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管理變革:降低標準才能統(tǒng)一標準

來源:中國起重機械網(wǎng)
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      如果一味強調(diào)有價值的標準,不事先采取一些看似無價值的低標準,人們大量的時間和精力,都會花在標準的擬定和爭論中
      舊的是必須改掉的,但必須先維持它的穩(wěn)定。新的是必須達成的,但它不能直接推翻和替代舊的東西,得小心翼翼。
      一家企業(yè)請了一位職業(yè)經(jīng)理人,制定了許多規(guī)范。
      新官上任三把火。這位經(jīng)理人制訂的規(guī)范包括領(lǐng)、取物料必須根據(jù)計劃部下發(fā)的套料表來領(lǐng)料。使用這種表單后,受到計劃部門的控制,車間隨意到倉庫領(lǐng)料的現(xiàn)象被杜絕了。物料不齊備時也不再隨意生產(chǎn)了……而以前,由于一個訂單的產(chǎn)品配件往往處于不同的加工階段,經(jīng)常無從判斷出貨時間。
      然而,這樣一個有效的管理手段,卻讓這個企業(yè)幾乎陷入癱瘓。
      由于企業(yè)根本就沒有標準化的物料文件,生產(chǎn)計劃部根據(jù)單個產(chǎn)品的物料清單制作的物料表經(jīng)常出錯。而在之前,產(chǎn)品全憑員工的經(jīng)驗做出來:他們憑經(jīng)驗一看訂單就知道需要哪些物料,該發(fā)哪些物料,這些經(jīng)驗大多存在于員工大腦和個人的一些資料里。新制度執(zhí)行后,訂單反而堆在計劃部下不去,車間無法領(lǐng)料,工人無事可做。
      如果換一個有經(jīng)驗的人來做套料表不就可以了嗎?
      企業(yè)果然這么做了,但效果更差。因為有經(jīng)驗的人本身就反對變革,希望企業(yè)對他們的經(jīng)驗形成依賴,體現(xiàn)自己的價值。他們自然要反抗,做套料表的速度更慢。
      可見,一個小小的變革,真要推行起來,并非像這種事情本身所具有的科學性一樣,產(chǎn)生立竿見影的效果。但改革是必須的,唯一的途徑是:降低標準來統(tǒng)一標準和堅持標準。
      在把懂得并習慣標準化運作的管理人才引入企業(yè)后,他們不能立馬提升企業(yè)效益,而是相當于在舊的模式旁邊多了一條并行的軌道。在這個雙軌期內(nèi),企業(yè)的成本是加倍的,但效益不能馬上體現(xiàn)出來,是企業(yè)最難熬的階段。
       這如同對戒煙的人而言,最難過的心理其實就是:有這個必要嗎?抽煙是不好,但也無大礙,那么多人不都在抽煙嗎?人的價值判斷是最難過的一關(guān)。其實人內(nèi)心開始這種價值討論后,戒煙就必敗無疑了。因為戒煙的害處立馬顯現(xiàn):難受、體重增加,而戒煙的好處,比如利于健康卻不能立馬感受到。在價值感的評估中,解決眼下痛苦的唯一的又是最簡單的解決之道就是——繼續(xù)抽煙。
      所以,從流程上,機制上設(shè)計一些對人的管束、控制,他們很不習慣,因為這種管理方式不是從認知心態(tài)等上面去實施,而是從一個個的動作入手。比如領(lǐng)料只能這么領(lǐng),不能那樣領(lǐng)。這種約束讓員工和基層管理人員很不自在,不管你的制度對企業(yè)是否有利,他們都會反對,因為不習慣。
       而習慣的改變就不能僅憑講道理。一個抽煙的人絕對知道抽煙有害,他戒不棹煙不是因為不懂道理,而是養(yǎng)成了習慣。在強大的習慣面前,道理是蒼白的,重要的是行動。讓一些行動經(jīng)常發(fā)生,久而久之就能形成新的習慣。
      顯然,企業(yè)在實行新舊“雙軌制”時,物控的套料表對領(lǐng)料員和發(fā)料員而言都是走形式,沒有實際價值。
但沒有對這種形式的堅持和維護,就絕不可能養(yǎng)成受約束的習慣,真正有價值的套料表就做不出來。所以,企業(yè)管理變革的初期,很多事情必須講形式主義,甚至會形式重于內(nèi)容,它的目的就在于企業(yè)舊習慣的清除和新習慣的樹立,這是看似沒有價值的“形式”的最大價值,而它帶來的恰恰是企業(yè)文化的改變。
       形式主義同時也意味著標準的降低,必須先制定一些看起來沒有很大作用的標準,然后堅持下來,再逐漸提升這個標準,最后讓人們在高標準的環(huán)境下生產(chǎn)和工作,這也是標準實施和推行中的辯證法。如果一味強調(diào)有價值的標準,不事先采取一些看似無價值的低標準,人們大量的時間和精力,都會花在標準的擬定和爭論中,事情本身卻沒能動起來,標準也不可能真正地完善,最終就是變革的失敗。
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