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下載手機APP小公司與大公司競爭時，常常犯下兩個致命錯誤。一是把時間與金錢花在力所不能及的生意訂單上，二是一味攻擊大公司的弱點。結(jié)果，既浪費了資源，又無法撼動大公司贏取訂單的優(yōu)勢。本文介紹的方法，可以讓小公司集中優(yōu)勢資源，攻打大公司優(yōu)點，得以在根本上動搖它的競爭優(yōu)勢，最后奪取訂單。
如果你為一個小公司做銷售，而它的競爭對手卻是一些大塊頭，那你將面臨很大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是，在當今這個過度競爭的、害怕風險的買方市場上，大公司常常比小公司更具優(yōu)勢。 如果你是那小公司，就繼續(xù)往下讀。如果你是個大公司，也接著讀下去，你也許想看看小公司在如何對付你。
如果一個銷售團隊失敗了，不管他們是為小公司還是大公司做銷售，失敗的原因必是以下二者之一：他們沒有恰當?shù)嘏卸ㄤN售機會，或者是他們被競爭對手打敗了。決不會有第三種情況。 實際上，小公司可以具體地研究這兩種狀況，采取有效措施與大公司展開競爭。
判定銷售機會的價值
判定（Qualification）與質(zhì)量（Quality）這兩個詞，具有相同的英語詞根。判定一個銷售機會的過程，就是判斷和確定此銷售機會的質(zhì)量（價值）的過程。通過這個過程，可以確定銷售機會是否值得我們繼續(xù)為其付出時間和精力。
價值判定是一個過程而不是一次性工作。這就意味著你并不是只在開始接觸時對目標客戶的價值作一次判定。相反，你需要小心翼翼、持續(xù)不斷地進行判定。
這樣做的原因有很多：小公司在虧損中發(fā)現(xiàn)受到客戶的誤導；小公司在對目標客戶進行價值判定的過程中，事情發(fā)生了變化；目標客戶沒有預算了；影響目標客戶做決策的人調(diào)任他職了；今天聲稱要從一個小公司采購的買家，第二天又變卦了。
每個公司都必須擁有一套適當?shù)膬r值判定標準，用來確定兩個問題，一是是否爭取某項生意，二是如何爭取這項生意。對于大多數(shù)公司來說，它們提供的每一項產(chǎn)品或服務不同，所處地域、競爭對手和市場不同，這套標準也會有所不同。
你在判定目標客戶的價值時，是在一遍又一遍地向他們和自己問一些同樣的問題。例如：誰是真正的買家，即做最終決定的人？他們何時買？他們買什么？他們?yōu)楹钨I？訂單會在他們公司的什么部門簽訂？我們的產(chǎn)品符合他們的要求嗎？決策過程是怎樣的？競爭對手是誰？我將要銷售的東西他們?nèi)绾胃犊睿课业莫毺貎r值是什么？他們?yōu)槭裁聪蛭屹徺I？
對于那些同大公司競爭的小公司來說，價值判定的標準要包括有關目標客戶的購買偏好的問題。例如，你需要問自己，“我有什么證據(jù)表明目標客戶將會，甚至更重要地，已經(jīng)同我這樣大小的公司做生意？”你還需要知道，目標客戶選擇供應商時，在公司規(guī)模、銷售收入或者財務能力上，有哪些必須遵循的規(guī)定。
巧用競爭性的銷售策略
要問清楚以上這些問題的確不易，但不問卻是不負責任。你想要弄清楚你是否達到甚至超過了目標客戶的要求，因而公司規(guī)模不再重要。也許你有最好的產(chǎn)品，創(chuàng)新的服務，盡職的員工，一流的客戶滿意度，頂級的產(chǎn)品質(zhì)量，最受人尊敬的投資者，或者其他任何你認為有價值的東西，但是如果規(guī)模重要的話，難有其他東西能讓你合格。而且如果規(guī)模的確重要，你又不能很快說服目標客戶規(guī)模不應當那么重要，你就出局了，趕緊尋找別的機會吧。
這里你要注意了。有時規(guī)模問題不是那么明顯。例如，你的目標客戶會要求供應商在一年時間內(nèi)為25家工廠建立并運行需求鏈管理系統(tǒng)。他們對于供應商規(guī)模也許沒有具體要求，但是卻有實際的業(yè)務要求與你的規(guī)模直接相關。如果你是一個較小的供應商，事先又沒有和一些能夠提供相應規(guī)模水平服務的服務企業(yè)建立伙伴關系，你勝出的機會就很渺茫了。
所有這些意味著有某些機會你是不應當去爭取的，因為那是徒勞。很抱歉，但事實就是這樣。如果你花時間去爭取因你的公司太小而無法取得的生意，你就是在浪費時間和資源，沒有將它們用在你能夠而且值得去爭取的機會上。
這里就用得上競爭性的銷售策略了。
你需要去影響你的目標客戶的決策標準，從而你的競爭對手的規(guī)模以及其他與規(guī)模相關的能力被淡化、抵消，或者最好被看成劣勢。許多銷售人員習慣于去渲染對手的弱點。而當你同一個較大的公司競爭時，你應當（專業(yè)而且巧妙地）攻擊它們的優(yōu)點。
這里有個簡單易用的例子。你為一家較小的企業(yè)軟件公司做銷售，你的對手是重量級公司?；谫I家的偏好和需要，你可以采取“大池塘里的小魚”策略。
它是這樣的：“目標客戶先生，沒有誰不會注意到我的對手的規(guī)模、全球化經(jīng)營，以及財務和人力資源。我敢肯定他們會拿一些著名的客戶來炫耀。然而你應當考慮到，像你的這個項目，雖然對你來說非常重要，但是對他們來說也許并沒有同等的重要，因而可能不會像他們重要客戶的項目那樣在公司高管層面引起重視。這也不能怪他們......”
從這一點開始，你可以討論你將如何達到他們的技術要求并建立長遠的業(yè)務關系，要強調(diào)你們的高管將會非常重視項目的進展。你要讓他們相信，你們公司的成功直接依賴于他們的成功而別無他途。你要把他們描繪成小池塘里的大魚，他們的業(yè)務對你們來說是多么重要。
你如果善用這一策略，就降低了規(guī)模和知名度在他們客戶選擇上的重要性，提高你們對他們的重視，以及你們能從他們的成功中受益這兩點的重要性。
下面的一些方式，可能被大公司用來攻擊你的規(guī)模弱點。當然，你可以采用相應的策略，應對這些攻擊。
挑戰(zhàn)：競爭對手向目標客戶質(zhì)疑你的生存能力。“要是他們關門了或者被兼并了，目標客戶先生，你怎么辦？”
你的策略：不要等到這種事發(fā)生，因它是很可能發(fā)生的。要事先預防。大多數(shù)為大公司工作的銷售代表在與小公司爭生意時打出的第一張牌就是利用規(guī)模優(yōu)勢。你需要事先準備好一個無懈可擊的故事，要簡明而動人，首先由你真誠而可信地講出來，然后再由你們的最高領導重復講出。同一個強大得多的對手競爭時，消除潛在的風險是走向成功的關鍵。千萬不能等待。
了解你的目標客戶以前是如何同小公司做生意的也非常重要。這對于他們也許無關緊要，因為他們一直都是那么做的。而你卻是在爭取第一次，前面還會有漫長而崎嶇的道路。
挑戰(zhàn)：競爭對手試圖把目標客戶對供應商的評估范圍，擴大到你力所不能及的那些領域。
你的策略：這是大公司的又一個慣用伎倆。因此，你要提前提醒你的目標客戶這種事情。如果他們嘗試明確界定自己的需求，要予以贊揚。詢問他們是否準備把措施、計劃，或者投資的范圍大幅擴張。如果他們說不，提醒他們其他供應商會利用這種“銷售”策略來突出他們自己并增加合同的金額規(guī)模。 這并不完全是一種負面營銷或者“打擊對手”。另一方面，當你同客戶公司中有影響力且愿意幫助你的人建立了關系之后，你將需要向他們提供能建立你們公司優(yōu)勢地位的訊息。
挑戰(zhàn)：競爭對手試圖向你的目標客戶展示一大批的資源以顯示其雄厚實力，從而造成一種“以數(shù)量取勝”的效果。
你的策略：還是要事先提醒你的目標客戶會有這種情況。提示他們那些大公司把多余的資源拿出來只是為了打動目標客戶以達到銷售的目的。如果你了解到你的競爭對手的報價要高出你許多，你可以巧妙地提示說，使用大量的資源來爭取生意可能是造成管理費用過高的原因。并提醒目標客戶如果他們選擇了你的對手，那計價器可要不停地跳，價格會不停地上漲了。 當與你競爭的公司向目標客戶慷慨地贈送禮品、免費旅行和其他好處以圖影響他們的決定時，你一定要使出上述這一招。
挑戰(zhàn)：因為比你強大，競爭對手愿意以一種你無法做到的方式，保證向目標客戶提交產(chǎn)品或服務的最終結(jié)果。
你的策略：他們也許能保證在一個特定時間內(nèi)產(chǎn)品得到安裝（或服務得以提供），但是如果他們做不到呢？客戶可以不再付給這個供應商一分錢，但是客戶喪失了業(yè)務機會呢？降低了客戶滿意度水平和員工士氣呢？你要讓目標客戶清楚地看到這些問題。
提升你的競爭智商
你也許已經(jīng)在想，怎樣才能預先知道你的競爭對手會做什么呢？這叫做“提高你的競爭智商”。你需要“炒掉”一個或更多不合格的目標客戶，并把你本來要浪費在他們身上的時間，用來收集和分析相關信息—你過去面對幾個主要對手時的勝利與失敗的相關信息。這樣做，你就會發(fā)現(xiàn)那些公司以及為它們工作的人針對你的一些行為模式。大公司在面對較小的競爭者時常常會使用一種慣用的策略。
要找到時間去收集這類信息的確不易，但你別無選擇。如果你不做，你將會不斷地被對手打個措手不及而窮于招架。你要同你公司的其他銷售代表、你的客戶、業(yè)務伙伴建立聯(lián)系，了解那一兩個強大對手會怎樣對付你，以及別的銷售代表如何進行他們的銷售活動。
學會根據(jù)準確的、最新的競爭信息來建立銷售策略，將使你能夠淘汰掉你無法贏得的生意，使你在力所能及的生意中不斷地打敗競爭對手。
嚴格的價值判定與競爭性的銷售策略相結(jié)合，的確能夠奏效。舉個例子。有一家開發(fā)小型企業(yè)軟件的公司的CEO，和它的目標客戶—一家50億美元規(guī)模的公司—的地區(qū)總裁面對面交談后，確認了規(guī)模因素在這個客戶選擇供應商上并不重要。于是這個CEO命令他的團隊,同一家7.5億美元規(guī)模的對手，從這個客戶那里爭奪一單200萬美元的合同。以小勝大的場面出現(xiàn)了。
在9個月的銷售周期中，這個銷售團隊得到了鍛煉提高。最值得一提的是，他們學會了去淡化競爭對手的表面優(yōu)勢，并把他們的規(guī)模龐大描繪成一種缺點—在這一案例中那的<
如果你為一個小公司做銷售，而它的競爭對手卻是一些大塊頭，那你將面臨很大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是，在當今這個過度競爭的、害怕風險的買方市場上，大公司常常比小公司更具優(yōu)勢。 如果你是那小公司，就繼續(xù)往下讀。如果你是個大公司，也接著讀下去，你也許想看看小公司在如何對付你。
如果一個銷售團隊失敗了，不管他們是為小公司還是大公司做銷售，失敗的原因必是以下二者之一：他們沒有恰當?shù)嘏卸ㄤN售機會，或者是他們被競爭對手打敗了。決不會有第三種情況。 實際上，小公司可以具體地研究這兩種狀況，采取有效措施與大公司展開競爭。
判定銷售機會的價值
判定（Qualification）與質(zhì)量（Quality）這兩個詞，具有相同的英語詞根。判定一個銷售機會的過程，就是判斷和確定此銷售機會的質(zhì)量（價值）的過程。通過這個過程，可以確定銷售機會是否值得我們繼續(xù)為其付出時間和精力。
價值判定是一個過程而不是一次性工作。這就意味著你并不是只在開始接觸時對目標客戶的價值作一次判定。相反，你需要小心翼翼、持續(xù)不斷地進行判定。
這樣做的原因有很多：小公司在虧損中發(fā)現(xiàn)受到客戶的誤導；小公司在對目標客戶進行價值判定的過程中，事情發(fā)生了變化；目標客戶沒有預算了；影響目標客戶做決策的人調(diào)任他職了；今天聲稱要從一個小公司采購的買家，第二天又變卦了。
每個公司都必須擁有一套適當?shù)膬r值判定標準，用來確定兩個問題，一是是否爭取某項生意，二是如何爭取這項生意。對于大多數(shù)公司來說，它們提供的每一項產(chǎn)品或服務不同，所處地域、競爭對手和市場不同，這套標準也會有所不同。
你在判定目標客戶的價值時，是在一遍又一遍地向他們和自己問一些同樣的問題。例如：誰是真正的買家，即做最終決定的人？他們何時買？他們買什么？他們?yōu)楹钨I？訂單會在他們公司的什么部門簽訂？我們的產(chǎn)品符合他們的要求嗎？決策過程是怎樣的？競爭對手是誰？我將要銷售的東西他們?nèi)绾胃犊睿课业莫毺貎r值是什么？他們?yōu)槭裁聪蛭屹徺I？
對于那些同大公司競爭的小公司來說，價值判定的標準要包括有關目標客戶的購買偏好的問題。例如，你需要問自己，“我有什么證據(jù)表明目標客戶將會，甚至更重要地，已經(jīng)同我這樣大小的公司做生意？”你還需要知道，目標客戶選擇供應商時，在公司規(guī)模、銷售收入或者財務能力上，有哪些必須遵循的規(guī)定。
巧用競爭性的銷售策略
要問清楚以上這些問題的確不易，但不問卻是不負責任。你想要弄清楚你是否達到甚至超過了目標客戶的要求，因而公司規(guī)模不再重要。也許你有最好的產(chǎn)品，創(chuàng)新的服務，盡職的員工，一流的客戶滿意度，頂級的產(chǎn)品質(zhì)量，最受人尊敬的投資者，或者其他任何你認為有價值的東西，但是如果規(guī)模重要的話，難有其他東西能讓你合格。而且如果規(guī)模的確重要，你又不能很快說服目標客戶規(guī)模不應當那么重要，你就出局了，趕緊尋找別的機會吧。
這里你要注意了。有時規(guī)模問題不是那么明顯。例如，你的目標客戶會要求供應商在一年時間內(nèi)為25家工廠建立并運行需求鏈管理系統(tǒng)。他們對于供應商規(guī)模也許沒有具體要求，但是卻有實際的業(yè)務要求與你的規(guī)模直接相關。如果你是一個較小的供應商，事先又沒有和一些能夠提供相應規(guī)模水平服務的服務企業(yè)建立伙伴關系，你勝出的機會就很渺茫了。
所有這些意味著有某些機會你是不應當去爭取的，因為那是徒勞。很抱歉，但事實就是這樣。如果你花時間去爭取因你的公司太小而無法取得的生意，你就是在浪費時間和資源，沒有將它們用在你能夠而且值得去爭取的機會上。
這里就用得上競爭性的銷售策略了。
你需要去影響你的目標客戶的決策標準，從而你的競爭對手的規(guī)模以及其他與規(guī)模相關的能力被淡化、抵消，或者最好被看成劣勢。許多銷售人員習慣于去渲染對手的弱點。而當你同一個較大的公司競爭時，你應當（專業(yè)而且巧妙地）攻擊它們的優(yōu)點。
這里有個簡單易用的例子。你為一家較小的企業(yè)軟件公司做銷售，你的對手是重量級公司?；谫I家的偏好和需要，你可以采取“大池塘里的小魚”策略。
它是這樣的：“目標客戶先生，沒有誰不會注意到我的對手的規(guī)模、全球化經(jīng)營，以及財務和人力資源。我敢肯定他們會拿一些著名的客戶來炫耀。然而你應當考慮到，像你的這個項目，雖然對你來說非常重要，但是對他們來說也許并沒有同等的重要，因而可能不會像他們重要客戶的項目那樣在公司高管層面引起重視。這也不能怪他們......”
從這一點開始，你可以討論你將如何達到他們的技術要求并建立長遠的業(yè)務關系，要強調(diào)你們的高管將會非常重視項目的進展。你要讓他們相信，你們公司的成功直接依賴于他們的成功而別無他途。你要把他們描繪成小池塘里的大魚，他們的業(yè)務對你們來說是多么重要。
你如果善用這一策略，就降低了規(guī)模和知名度在他們客戶選擇上的重要性，提高你們對他們的重視，以及你們能從他們的成功中受益這兩點的重要性。
下面的一些方式，可能被大公司用來攻擊你的規(guī)模弱點。當然，你可以采用相應的策略，應對這些攻擊。
挑戰(zhàn)：競爭對手向目標客戶質(zhì)疑你的生存能力。“要是他們關門了或者被兼并了，目標客戶先生，你怎么辦？”
你的策略：不要等到這種事發(fā)生，因它是很可能發(fā)生的。要事先預防。大多數(shù)為大公司工作的銷售代表在與小公司爭生意時打出的第一張牌就是利用規(guī)模優(yōu)勢。你需要事先準備好一個無懈可擊的故事，要簡明而動人，首先由你真誠而可信地講出來，然后再由你們的最高領導重復講出。同一個強大得多的對手競爭時，消除潛在的風險是走向成功的關鍵。千萬不能等待。
了解你的目標客戶以前是如何同小公司做生意的也非常重要。這對于他們也許無關緊要，因為他們一直都是那么做的。而你卻是在爭取第一次，前面還會有漫長而崎嶇的道路。
挑戰(zhàn)：競爭對手試圖把目標客戶對供應商的評估范圍，擴大到你力所不能及的那些領域。
你的策略：這是大公司的又一個慣用伎倆。因此，你要提前提醒你的目標客戶這種事情。如果他們嘗試明確界定自己的需求，要予以贊揚。詢問他們是否準備把措施、計劃，或者投資的范圍大幅擴張。如果他們說不，提醒他們其他供應商會利用這種“銷售”策略來突出他們自己并增加合同的金額規(guī)模。 這并不完全是一種負面營銷或者“打擊對手”。另一方面，當你同客戶公司中有影響力且愿意幫助你的人建立了關系之后，你將需要向他們提供能建立你們公司優(yōu)勢地位的訊息。
挑戰(zhàn)：競爭對手試圖向你的目標客戶展示一大批的資源以顯示其雄厚實力，從而造成一種“以數(shù)量取勝”的效果。
你的策略：還是要事先提醒你的目標客戶會有這種情況。提示他們那些大公司把多余的資源拿出來只是為了打動目標客戶以達到銷售的目的。如果你了解到你的競爭對手的報價要高出你許多，你可以巧妙地提示說，使用大量的資源來爭取生意可能是造成管理費用過高的原因。并提醒目標客戶如果他們選擇了你的對手，那計價器可要不停地跳，價格會不停地上漲了。 當與你競爭的公司向目標客戶慷慨地贈送禮品、免費旅行和其他好處以圖影響他們的決定時，你一定要使出上述這一招。
挑戰(zhàn)：因為比你強大，競爭對手愿意以一種你無法做到的方式，保證向目標客戶提交產(chǎn)品或服務的最終結(jié)果。
你的策略：他們也許能保證在一個特定時間內(nèi)產(chǎn)品得到安裝（或服務得以提供），但是如果他們做不到呢？客戶可以不再付給這個供應商一分錢，但是客戶喪失了業(yè)務機會呢？降低了客戶滿意度水平和員工士氣呢？你要讓目標客戶清楚地看到這些問題。
提升你的競爭智商
你也許已經(jīng)在想，怎樣才能預先知道你的競爭對手會做什么呢？這叫做“提高你的競爭智商”。你需要“炒掉”一個或更多不合格的目標客戶，并把你本來要浪費在他們身上的時間，用來收集和分析相關信息—你過去面對幾個主要對手時的勝利與失敗的相關信息。這樣做，你就會發(fā)現(xiàn)那些公司以及為它們工作的人針對你的一些行為模式。大公司在面對較小的競爭者時常常會使用一種慣用的策略。
要找到時間去收集這類信息的確不易，但你別無選擇。如果你不做，你將會不斷地被對手打個措手不及而窮于招架。你要同你公司的其他銷售代表、你的客戶、業(yè)務伙伴建立聯(lián)系，了解那一兩個強大對手會怎樣對付你，以及別的銷售代表如何進行他們的銷售活動。
學會根據(jù)準確的、最新的競爭信息來建立銷售策略，將使你能夠淘汰掉你無法贏得的生意，使你在力所能及的生意中不斷地打敗競爭對手。
嚴格的價值判定與競爭性的銷售策略相結(jié)合，的確能夠奏效。舉個例子。有一家開發(fā)小型企業(yè)軟件的公司的CEO，和它的目標客戶—一家50億美元規(guī)模的公司—的地區(qū)總裁面對面交談后，確認了規(guī)模因素在這個客戶選擇供應商上并不重要。于是這個CEO命令他的團隊,同一家7.5億美元規(guī)模的對手，從這個客戶那里爭奪一單200萬美元的合同。以小勝大的場面出現(xiàn)了。
在9個月的銷售周期中，這個銷售團隊得到了鍛煉提高。最值得一提的是，他們學會了去淡化競爭對手的表面優(yōu)勢，并把他們的規(guī)模龐大描繪成一種缺點—在這一案例中那的<
