徐工重塑價值鏈上篇：生態(tài)鏈競爭

徐工集團(tuán)（以下簡稱徐工）將變化的焦點(diǎn)之一聚集在了物資采購，他們正在打破延續(xù)了近20年的采購模式，以期在全價值鏈上進(jìn)行更大范圍的DNA重塑，讓自己變得更加靈活和富有競爭力。

去年10月，重組之后的徐工物資供應(yīng)有限公司（以下簡稱供應(yīng)公司）成立運(yùn)營。按照設(shè)想，徐工希望供應(yīng)公司成為集團(tuán)的戰(zhàn)略性物資采購平臺。

徐工已經(jīng)將下屬的重型、科技和建機(jī)三家分子公司近90%的物資采購職能整合進(jìn)供應(yīng)公司。未來，待供應(yīng)公司運(yùn)作成熟后，會將其他分子公司的采購業(yè)務(wù)逐步納入。

這是又一次意義深遠(yuǎn)的變革。從行業(yè)來說，這是我國裝備制造業(yè)第一個真正意義上的集中采購平臺。在此之前，雖然集中采購在很多公司都有推行，但是負(fù)責(zé)集中采購的部門基本上都是只負(fù)責(zé)選定供應(yīng)商、確定價格，而供應(yīng)公司還包括了采購、送貨、結(jié)賬等一整套的職能。

對于徐工來說，集團(tuán)戰(zhàn)略性物資采購平臺是徐工為了實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列變革的第一步。

生態(tài)鏈競爭

手握著每年近200億元的采購資金，供應(yīng)公司總經(jīng)理孫小軍卻覺得壓力很大。

供應(yīng)公司扮演的并非單純“花錢”的角色——集團(tuán)給供應(yīng)公司的定位是“獨(dú)立預(yù)算、利潤中心”。“利潤從哪來？我們必須識別出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，把采購的質(zhì)量提上去，成本降下來。”孫小軍說。

然而，一部產(chǎn)品動輒10多萬個零部件，1000多家供應(yīng)商，要對這些零部件的采購和供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，必須有信息系統(tǒng)的幫助。于是，集中采購平臺項(xiàng)目成為徐工集團(tuán)在2011年啟動的第一個重點(diǎn)項(xiàng)目。

“三軍未動，糧草先行，供應(yīng)公司負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的糧草供給，不過，在此之前，我們必須先為供應(yīng)公司供給信息化糧草。”徐工集團(tuán)信息化管理部部長張啟亮說。

沒有一流的供應(yīng)商，徐工也談不上國際化，供應(yīng)公司希望以此次集中采購平臺項(xiàng)目為契機(jī)，建立一套公平公正的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，并切實(shí)優(yōu)化好業(yè)務(wù)流程、提升內(nèi)部管理、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整合效果，利用規(guī)模優(yōu)勢降低成本，提升公司的核心競爭力，滿足徐工集團(tuán)戰(zhàn)略性采購業(yè)務(wù)及發(fā)展的需要。

孫小軍迫切需要這個系統(tǒng)成為一個重要抓手。他把集采平臺項(xiàng)目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負(fù)責(zé)該項(xiàng)目IBM公司項(xiàng)目經(jīng)理、全球企業(yè)咨詢服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問黃春平聊聊。

黃春平帶領(lǐng)的IBM顧問團(tuán)隊(duì)，正在幫助徐工集中采購平臺的戰(zhàn)略落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購平臺實(shí)踐，引入到徐工，并與徐工現(xiàn)有的DNA結(jié)合起來，創(chuàng)造適合徐工戰(zhàn)略發(fā)展的集中采購DNA。

最終，與IBM顧問團(tuán)隊(duì)一道，徐工確定通過集中采購項(xiàng)目，以信息化為支撐，推進(jìn)采購供應(yīng)鏈五個統(tǒng)一：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息、統(tǒng)一采購平臺、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一供應(yīng)商生命周期管理、統(tǒng)一準(zhǔn)入體系。

“在整個項(xiàng)目中，我們最重要的工作其實(shí)不是信息系統(tǒng)的建設(shè)，而是觀念的引導(dǎo)和戰(zhàn)略、流程的確定。”黃春平說。

在IBM顧問的幫助下，今年8月，徐工集團(tuán)集中采購平臺正式投入使用。供應(yīng)公司和信息化管理部都對采購平臺的效果頗為滿意。信息化管理部還為項(xiàng)目組顧問頒發(fā)了徐工集團(tuán)集中采購平臺優(yōu)秀實(shí)施顧問獎。“IBM顧問團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集中采購平臺的建設(shè)過程中，還為徐工的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)提出了很多建議，進(jìn)一步提高了徐工集團(tuán)在工程機(jī)械行業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)水平。”張啟亮說。

然而，集中采購平臺中呈現(xiàn)的一些數(shù)據(jù)，著實(shí)讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應(yīng)商的零部件，不同的分子公司在采購價格上竟然相差近1倍。“平均算下來，第一次招標(biāo)采購的零部件價格，基本都能有20%左右的下降。”孫小軍說。

“在信息系統(tǒng)的幫助下，供應(yīng)公司可以做一個透明人。”孫小軍說，“在系統(tǒng)里，一個供應(yīng)商是否優(yōu)質(zhì)，完全是數(shù)字說話。他的價格怎么樣，交貨及時性怎么樣，質(zhì)量反饋率怎么樣，改進(jìn)效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開、公正、公平。”

在供應(yīng)公司董事長王巖松看來，上一套信息系統(tǒng)不僅是在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上進(jìn)行改革，更重要的是在管理思想上進(jìn)行變革。這次項(xiàng)目是徐工集團(tuán)第一次在整個集團(tuán)層面由物資集中采購管理平臺進(jìn)行運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動態(tài)、由事后向?qū)崟r的轉(zhuǎn)變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應(yīng)公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競爭優(yōu)勢提供了有效的工具。