面對(duì)好爭(zhēng)強(qiáng)好勝的下屬，管理者該何去何從

    在九型人格中，三號(hào)性格的特征是非常有目標(biāo)感，斗志昂揚(yáng)，可以多焦點(diǎn)工作，執(zhí)行力強(qiáng)，勤奮、反應(yīng)快！該性格的人以“成就感、被認(rèn)同”為其人生追求，有著比他人強(qiáng)烈追求成功的欲望。在企業(yè)主的眼中，這是優(yōu)質(zhì)人才，但在愛他們的能力及對(duì)公司能做出即時(shí)、明顯的貢獻(xiàn)的同時(shí)，又怕自己沒法駕馭他們，擔(dān)心他們個(gè)人能力過強(qiáng)，只顧自己而忽略團(tuán)隊(duì)，怕他們太急躁，忘恩負(fù)義，成長(zhǎng)后自立門戶，所以對(duì)三號(hào)“又愛又恨”！

    欠缺“三號(hào)”的團(tuán)隊(duì)

    近日，一個(gè)六號(hào)的總經(jīng)理及一個(gè)九號(hào)的副總和我溝通他們團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)。他們團(tuán)隊(duì)很穩(wěn)定，流失率低，一方面是因?yàn)樗麄兌擞H和、包容的性格及做事風(fēng)格，時(shí)常能有效化解團(tuán)隊(duì)的沖突及創(chuàng)造“和諧”的工作環(huán)境；但一方面，他們欠缺三號(hào)性格的核心成員去創(chuàng)造新的商機(jī)，十多年來公司維持穩(wěn)步成長(zhǎng)。去年的快速增長(zhǎng)是市場(chǎng)好景，但因總公司計(jì)劃上市，所以作為分支機(jī)構(gòu)的他們想要謀求新的業(yè)務(wù)范疇，令未來兩年繼續(xù)保持“跨越式”的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，因此邀請(qǐng)我分析團(tuán)隊(duì)成員的性格，看如何發(fā)掘適合人才。

    通過了解，我發(fā)現(xiàn)他們核心團(tuán)隊(duì)真的欠缺了三號(hào)性格人選。一方面是因?yàn)槿?hào)喜歡挑戰(zhàn)，喜歡完成業(yè)績(jī)后即時(shí)被認(rèn)同（精神及物質(zhì)上），可是他們現(xiàn)在的激勵(lì)制度被總部標(biāo)準(zhǔn)所限制，而不能自如提供“股權(quán)”或更具吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)給以目標(biāo)及成果作導(dǎo)向的年輕三號(hào)性格的員工來有效地肯定他們的貢獻(xiàn)；另一方面，因近年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，幾個(gè)新部門成立，部分經(jīng)理在“矮仔中選高個(gè)子”的情況下提上去，有點(diǎn)“拔苗助長(zhǎng)”的感覺，三號(hào)性格的員工不容易服從有經(jīng)驗(yàn)但在他們眼中欠工作能力的領(lǐng)導(dǎo)，容易和周邊的同事及上司起沖突，喜歡把他人看作“對(duì)手”而不是合作伙伴，不容易“服從”及“妥協(xié)”，加上行業(yè)正在快速發(fā)展中，外部機(jī)會(huì)、誘惑多，容易起“離去”念頭，經(jīng)常會(huì)表露“東家不打就打西家”的意向，令管理層感到頭痛，猶豫培養(yǎng)還是放棄他們！

    因此，最后總結(jié)，他們不是沒有三號(hào)性格的人才，只是過去他們?yōu)榱司S持“和平”的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，不鼓吹“個(gè)人英雄主義”而讓這些如刺猬的三號(hào)性格的員工先后離去而已，結(jié)果是有些去到集團(tuán)其他分公司，也有些跑去同行！

    讓人“又愛又恨”的“三號(hào)”

    他們認(rèn)清過去后便急急問下一步如何，因?yàn)榻衲暌瓿砂俜种迨臉I(yè)績(jī)提高，第一季度已比去年同期提高百分之三十，而時(shí)間匆匆，還只有七個(gè)月時(shí)間，在人才培養(yǎng)及發(fā)掘方面應(yīng)如何對(duì)策使今年目標(biāo)有效達(dá)成？

    我繼續(xù)支持他們盤點(diǎn)現(xiàn)有人才，發(fā)現(xiàn)有三個(gè)三號(hào)性格的資深員工，有挺強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力及執(zhí)行力，憑“考核成果”來看，這三人是具有上升為主管、經(jīng)理的潛質(zhì)?？墒牵麄?cè)趫F(tuán)隊(duì)關(guān)系上緊張，特別是和上級(jí)關(guān)系上，他們認(rèn)為自己是靠實(shí)力生存，不是靠關(guān)系，所以面對(duì)自己不認(rèn)可的上級(jí)，他們充滿勇氣及自信去挑戰(zhàn)、去爭(zhēng)論！對(duì)上級(jí)來說，不喜歡這種“越級(jí)挑戰(zhàn)”，在用人之際，只好當(dāng)作鍛煉自己包容的機(jī)會(huì)。

    三號(hào)在團(tuán)隊(duì)中是出色的運(yùn)動(dòng)員，若他們沒有意識(shí)到自己的“自大”及“自負(fù)”，沒有覺察自己的“自以為是”的行為對(duì)組織及個(gè)人所造成的傷害時(shí)，就容易同時(shí)成為“破壞者”。

    副總非常認(rèn)同三號(hào)性格人才的優(yōu)劣，一個(gè)三號(hào)主管經(jīng)常越過經(jīng)理去找她，副總不斷叫這主管找回經(jīng)理，這主管覺得副總不重視她，把她推回“沒用”的經(jīng)理，覺得很受害及不解，正在考慮是否公司不適合自己。

我建議那副總?cè)绻@三號(hào)主管再來越級(jí)溝通，她可以問她：“若日后你當(dāng)上經(jīng)理時(shí)，你手下的主管也這樣做，你會(huì)有什么感受？”教練三號(hào)時(shí)，我們一定要帶他們?nèi)タ础昂暧^”，打開其“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”，不能因?yàn)榧芍M他們的能力而“縱容”他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中“為所欲為”！

    如何支持“三號(hào)”成長(zhǎng)

    要讓三號(hào)人才由“個(gè)人冠軍”修煉為“團(tuán)隊(duì)冠軍”，如籃球隊(duì)員般關(guān)注協(xié)調(diào)、合作及同步，首先三號(hào)性格的人要從自己的心態(tài)和目標(biāo)上調(diào)整，而作為他們的上級(jí)，絕對(duì)需要有耐性，要對(duì)他們的成長(zhǎng)有承諾，不要只滿足于三號(hào)交給你的優(yōu)秀業(yè)務(wù)成績(jī)表，怕他們不喜歡而離開，而忽略他們態(tài)度、素質(zhì)的提升及完善。

    這兩位高管聽后，即看到自己對(duì)員工要求及承諾還是很片面，對(duì)三號(hào)下屬在心智模式的成長(zhǎng)是有所回避，不愿意深入碰觸，怕三號(hào)靈敏的保護(hù)、否定、抗拒，怕痛失“猛將”。但為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，他們手上三號(hào)員工的培育是刻不容緩的，不然就如以往般“自然放棄”，他們二人也要在他們性格上有所突破，敢于走入三號(hào)的世界，支持三號(hào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)冠軍”！

    當(dāng)三號(hào)人才遇上對(duì)他們的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任、不斷給予發(fā)展空間及提供具挑戰(zhàn)性任務(wù)的雇主時(shí)，他們可以在企業(yè)長(zhǎng)期效忠，一切看領(lǐng)導(dǎo)如何看待他們——信任他們還是防范他們！