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教會(huì)你管理的10個(gè)經(jīng)典定律

來源:中國起重機(jī)械網(wǎng)
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    馬太效應(yīng):要保持優(yōu)勢必須做大

    國王交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐他們做生意。對賺了10錠銀子的仆人,獎(jiǎng)勵(lì)10座城邑;對賺了5錠的仆人,獎(jiǎng)勵(lì)5座城邑;對沒有使用銀 子賺錢的仆人,把他的那一錠銀子也賞給第一個(gè)。國王說:“凡是少的,就連他所有的也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)。

    對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,馬太效應(yīng)說明,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢,就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候,即使投資回報(bào)率相同,你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

    而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。

    華盛頓合作規(guī)律:人多未必力量大

    華盛頓合作規(guī)律說的是:一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力 簡單相加,而要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個(gè)人的能力都為1,那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多,有時(shí)甚至比1還要小。在我們傳統(tǒng) 管理理論中,對合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說 管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好,而是避免內(nèi)耗過多。邦尼人力定律:一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞,六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問題,如何 合作也是一個(gè)問題。

    奧卡姆剃刀定律:解決根本問題

    奧卡姆剃刀:如無發(fā)要,勿增實(shí)體。如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌才能成功,那么,你錯(cuò)了。事情總朝復(fù)雜方向發(fā)展,復(fù)雜會(huì)造成浪費(fèi),而效 能來自單純。在你做的事情中可能大部分是毫無意義的,真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分,而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分,去掉多余的活 動(dòng),成功并不那么復(fù)雜。

    奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡單,把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求,我們在處理事情時(shí),要把握事情的主要實(shí)質(zhì),把握主流,解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然,不要把事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。

    手表定理:一個(gè)人不能讓兩個(gè)人指揮

    手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,反而會(huì)讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只,盡力校準(zhǔn)它,并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),聽從它的指引行事。

    手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面的啟發(fā),就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法,不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一 個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮,否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀,否則,你的行為將 陷于混亂。

    零和游戲原理:“雙贏”要守規(guī)則

    當(dāng)你看到兩位對弈者時(shí),你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,總會(huì)有一個(gè)贏,一個(gè)輸,如果我們把獲勝計(jì)算為得1分,而輸 棋為-1分,那么,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0.“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人” 的基礎(chǔ)上。通過有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”,要求各方要有真誠合作的精神和勇氣,要遵守游戲規(guī)則,否則“雙贏” 的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是自己。

    彼得原理:有效獎(jiǎng)勵(lì)未必是升職

    彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論——習(xí)慣于對在某個(gè)等級上稱職的人進(jìn)行提拔,使得雇員總是被安排到其不稱職的地位。

    這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,而無所作為。

    對一個(gè)組織而言,一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別,就會(huì)造成組織的人浮于事,效率低下,導(dǎo)致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,就要求 改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某人在某個(gè)崗位級別干得很出色,就推斷此人一定能勝任更高一級的職務(wù)。

    要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制,客觀評價(jià)每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式,應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。

    水桶定律:最短木板決定容量

    水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨的共同問題,即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決 定組織的水平。構(gòu)成組織的各個(gè)部分優(yōu)劣不齊,而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。“最短的木板”是有用的組成部分,不過比其它部分差一些,你不能當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言,無法消除。問題在于你容忍這弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,就不得不有所動(dòng)作。

    如果你在一個(gè)組織中,你應(yīng)該:確保你不是最薄弱的部分;避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你的影響;如果不幸,你正在這一環(huán)節(jié)中,你可以采取有效方法改進(jìn),或轉(zhuǎn)職另謀工作。

    蘑菇管理:從打雜跑腿做起

    蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法,初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門,或打雜跑腿的工作),澆上一頭大糞(無端的批 評、指責(zé)、代人受過),任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷,但這不一定是什么壞事,尤其是當(dāng)一切都剛剛開始 的時(shí)候,當(dāng)上幾天“蘑菇”,能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想,讓我們更加接近現(xiàn)實(shí),看問題也更加實(shí)際。

    而對一個(gè)組織而言,一般新進(jìn)的人員都是一視同仁,從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才,在剛開始的時(shí)候都只能從最簡單的事情做起,“蘑菇”的經(jīng)歷對于成長中的年輕人來說,就像蠶繭,是羽化前必須經(jīng)歷的一步。
   酒與污水定律:別讓老鼠屎壞一鍋粥

    酒與污水定律是指,如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中,得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里,都存在幾個(gè)難弄的人物, 他們存在的目的似乎就為了把事情搞糟。最糟的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果你不及時(shí)處理,它會(huì)迅速傳染,把果箱里其它蘋果也弄爛,“爛蘋果”的可怕之處 在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒,而一個(gè)人無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。

    組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于,破壞總比建設(shè)容易。如果組織里有這樣的人,應(yīng)該馬上清除掉;如果無力這樣做,就應(yīng)該管起來。

    不值得定律——做值得做的事

    不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。這反映出人們的一種心理,一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,往往會(huì)保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會(huì)覺得有多大的成就感。

    哪些事值得做呢?值得做的工作是:符合我們的價(jià)值觀,適合我們的個(gè)性與氣質(zhì),并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素,你就要考慮換一個(gè)更合適的工作,并努力做好它。

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