圍棋諺語(yǔ)與營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)策略

   圍棋是一種規(guī)則至簡(jiǎn)單而變化至復(fù)雜的智力游戲，它的魅力不僅僅在于黑白之間縱橫交錯(cuò)的棋盤(pán)爭(zhēng)斗，還在于其中蘊(yùn)含的古老智慧的光芒可以照耀到現(xiàn)實(shí)生活中來(lái)。例如，很多圍棋諺語(yǔ)不僅可以指導(dǎo)棋盤(pán)競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)用到營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，也頗有啟發(fā)。我們不妨隨手拈來(lái)幾則棋諺，結(jié)合幾上短小的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)案例，一起領(lǐng)略下這種跨越領(lǐng)域思考的樂(lè)趣。

    1、厚勢(shì)勿近

    厚勢(shì)是指沒(méi)有后顧之憂，且能對(duì)附近的戰(zhàn)斗產(chǎn)生積極影響的棋子。厚勢(shì)勿近是說(shuō)行棋不應(yīng)過(guò)于靠近對(duì)方的厚勢(shì)，不然的話容易遭到攻擊，損失慘重甚至于全軍覆沒(méi)。在營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，同樣應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勝的領(lǐng)域，宜敬而遠(yuǎn)之，至少需要謹(jǐn)慎從事。

    1968年，七喜汽水通過(guò)將檸檬汽水重新定位為“非可樂(lè)”飲料而大獲成功，它通過(guò)努力使自己成為消費(fèi)者在可樂(lè)之外的首選飲料，迅速成長(zhǎng)為第三飲料品牌。然而，到1978年，菲利普莫里斯公司高價(jià)收購(gòu)了七喜公司后，可能是出于同在菲利普莫里斯公司旗下的萬(wàn)寶路香煙和美樂(lè)啤酒剛剛在市場(chǎng)上大獲全勝的鼓舞，他們加大了對(duì)七喜汽車(chē)的預(yù)算和投入，準(zhǔn)備發(fā)動(dòng)一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的廣告宣傳。廣告的重心在于告訴人們“美國(guó)看好七喜汽水”，并在廣告中加入了歌曲和舞蹈成分。4000萬(wàn)美元的投入被市場(chǎng)證明是一場(chǎng)品牌的災(zāi)難，七喜汽水在軟飲料市場(chǎng)中份額不但沒(méi)有上升，反而下降了10%，并成為該年軟飲料業(yè)10強(qiáng)中唯一一家銷(xiāo)售量下降的。

    七喜汽水吃力不討好的失利，應(yīng)該說(shuō)就是違反了厚勢(shì)勿近的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。一方面，它的推廣宣傳模糊了自己的定位和優(yōu)勢(shì)，七喜之前之所以能夠崛起，正是因?yàn)槌浞掷昧丝蓸?lè)市場(chǎng)的空隙，做強(qiáng)做大了“非可樂(lè)”飲料，現(xiàn)在隱藏了自己的特色，“美國(guó)看好七喜汽水”就變成了“美國(guó)看衰七喜汽水”。另一方面，七喜想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或者說(shuō)想侵占可樂(lè)的市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有避強(qiáng)擊弱，而是一頭撞在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)最堅(jiān)強(qiáng)的防御上，試想，飲料業(yè)中對(duì)廣告投入最多的是誰(shuí)？誰(shuí)的廣告中歌曲和舞蹈最出色？天哪，當(dāng)然是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)！

    2、后先有變宜從緊，彼此均先路必爭(zhēng)

    這兩句都是有關(guān)攻防的棋諺，前者說(shuō)明了行棋次序的重要性，若疏忽大意將次序走錯(cuò),將會(huì)形成兩個(gè)截然不同的變化，后者說(shuō)的是下棋時(shí)，對(duì)于雙方的先手，如壓長(zhǎng)、扳頭等使自己舒暢、對(duì)方困苦的棋，都要全力拼搶。在營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位或關(guān)系勢(shì)力消長(zhǎng)的緊要關(guān)頭，同樣應(yīng)該抓住重點(diǎn)全力以赴，一刻的松弛可能會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的落后。

    誕生于上世紀(jì)50年代末美國(guó)的快餐品牌漢堡王可謂生逢其時(shí)。當(dāng)時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，美國(guó)人的生活節(jié)奏明顯加快了，快餐連鎖市場(chǎng)也在快速發(fā)展中，漢堡王無(wú)疑是其中的佼佼者。然后，就在這樣一個(gè)眾多競(jìng)爭(zhēng)者跑馬圈地的關(guān)鍵時(shí)刻，漢堡王的擁有者皮爾斯伯里公司出于利潤(rùn)需要縮減了擴(kuò)張計(jì)劃，結(jié)果讓麥當(dāng)勞拔得頭籌，自己成為行業(yè)老二。而另一方面，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人德克雷克為了急速擴(kuò)張，甚至不惜血本的借入高利貸。

    從戰(zhàn)略上看，毫無(wú)疑問(wèn)麥當(dāng)勞是正確的，任何市場(chǎng)勝負(fù)未決而行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位尚未確定時(shí)，是企業(yè)最需要孤注一擲的非常時(shí)刻，此時(shí)的一步領(lǐng)先，很大程度上意味著今后的長(zhǎng)期領(lǐng)先。

如果囿于利潤(rùn)思維，就意味著要放棄市場(chǎng)份額，拱手讓出主導(dǎo)地位。事實(shí)上，很多快速發(fā)展的企業(yè)都很難顧及利潤(rùn)，甚至毫無(wú)利潤(rùn)可言，不但所有的“利潤(rùn)”都應(yīng)該投入擴(kuò)張，還應(yīng)象德克雷克一樣主動(dòng)出擊尋找資金。這正像行棋中共爭(zhēng)出路的局面，切不可保守退讓?zhuān)駝t后面的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)處處被動(dòng)。
    我們看一下當(dāng)初兩個(gè)實(shí)力接近的競(jìng)爭(zhēng)者如今的光景就明白當(dāng)初抉擇的重要性了。2005年，全球最大的快餐店麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)收入高達(dá)204億美元，凈利26億美元；漢堡王連行業(yè)老二的地位也早已丟失，營(yíng)收收入僅為19億美元，還不如麥當(dāng)勞的凈利。

    3、敵之要點(diǎn)即我之要點(diǎn)

    圍棋實(shí)戰(zhàn)中，各種棋形都有其特定的要點(diǎn)，在一個(gè)相對(duì)有限范圍的競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是行棋要點(diǎn)的地方，應(yīng)該也是我方的行棋要點(diǎn)，反之亦然。在激烈的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)中，領(lǐng)導(dǎo)者如果迷失了行動(dòng)的方向，不妨從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度思考一下決策的要點(diǎn)，往往也能夠從中發(fā)現(xiàn)自己的策略要點(diǎn)。尤其是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定應(yīng)該保持精力和勇氣對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在的挑戰(zhàn)者進(jìn)行堅(jiān)決的反擊，雖然很多時(shí)候挑戰(zhàn)者自己并不會(huì)成功，但是如果不留心，有時(shí)候挑戰(zhàn)者也會(huì)占據(jù)到市場(chǎng)中的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)。

    上世紀(jì)60年代初，吉列的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼刀片，1970年，又推出了粘合刀片。吉列刀片沒(méi)有認(rèn)為這些產(chǎn)品沒(méi)有什么大不了而置之不理，而是迅速推出了世界上第一個(gè)雙刃剃須刀，它在廣告中說(shuō)：“雙刃總比單刃好”，樸實(shí)而有效的宣傳讓它的市場(chǎng)反應(yīng)非常好。6年之后，吉列又推出了“第一個(gè)可調(diào)節(jié)”的雙刃剃須刀，并接連推出了“好消息”剃須刀，即一種廉價(jià)的一次性剃須刀。

    事實(shí)上，“好消息”對(duì)吉列公司的股東來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)好消息，因?yàn)橐淮涡蕴觏毜兜纳a(chǎn)費(fèi)用高，而售價(jià)卻比可更換刀片的剃須刀低，吉列公司為此要支付一筆虧損費(fèi)用。然而，在商業(yè)戰(zhàn)略上它又是成功的，因?yàn)樗柚沽肆硗庖粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)者比克公司在一次性刀片市場(chǎng)上的成功，并使比克公司付出了更沉重的代價(jià)。在頭三年里，比克公司在一次性刀片市場(chǎng)中共虧損了2500萬(wàn)美元。

    如果你認(rèn)為這種防御過(guò)度了，那么它總比防御不足要安全得多，在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，敵之要點(diǎn)即我之要點(diǎn)。