企業(yè)家不同時期的不同位置

        松下幸之助曾經(jīng)講過：當企業(yè)是1個人的時候，我自己干；當企業(yè)有10個人的時候，我跑在最前面；當企業(yè)有100個人的時候，我走在隊伍的中間；當企業(yè)有1000個人的時候，我在最后面；當企業(yè)有10000人的時候，那就天曉得了。

    這句話的意思是說，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)家的“位置”也隨之發(fā)生改變，其工作重心發(fā)生了偏移。然而這種偏移是企業(yè)發(fā)展的正常軌跡嗎？企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)家最適合的位置又是什么？是要做最能干的員工，還是要做好前行的舵手，或者退居管理之后，負責(zé)任地看好企業(yè)的未來？嚴澤遠（北京思普樂科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理）

    松下幸之助先生作為最杰出的企業(yè)家代表，有很多的名言，這一句話非常具有代表性。我們的企業(yè)還是一個百人的公司，加上各地的經(jīng)銷商數(shù)目應(yīng)該有千人。企業(yè)最初1個人單槍匹馬的境地，10個人的過程，100個人的現(xiàn)狀，1000個人的目標階段，企業(yè)的這些階段也的確如同松下先生所講，企業(yè)的角色發(fā)生了很多的改變。

  
    李小霞（衣尚網(wǎng)CEO）

    的確是這樣。我曾參加過第一屆《贏在中國》的比賽，記得模擬實戰(zhàn)環(huán)節(jié)后，評委吳鷹對我評價說：在比賽的過程中，哪個環(huán)節(jié)都想管。但是我卻認為這是每家企業(yè)、每個創(chuàng)業(yè)者都必須要經(jīng)歷的一個過程。

    作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，當企業(yè)非常小的時候，這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人一定是事必躬親。

    當我自己最初做網(wǎng)站、做企業(yè)的時候，不論是美工、設(shè)計、銷售我都在參與。因為那個時候我的團隊沒有完善的人員配置，作為領(lǐng)導(dǎo)人必須要自己干。而在企業(yè)的最初階段，也只有你參與到企業(yè)發(fā)展的每個環(huán)節(jié)，你才能知道企業(yè)的發(fā)展到底是對還是錯，同時你的參與也能帶動大家工作的積極性。

    然而當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)家的角色就發(fā)生了改變，盡管他仍是企業(yè)的領(lǐng)頭羊，但是工作范疇已經(jīng)不同。沒自己創(chuàng)業(yè)之前，我在一家軟件公司任職市場部經(jīng)理。當時整個公司分為市場、技術(shù)、品牌等10個部門。我們的老板只針對我們10個部門經(jīng)理下達任務(wù)，而其他的操作性工作就由我們自主地完成。那時老板經(jīng)常跟我們這些部門經(jīng)理開玩笑說：“你們帶的兵比我?guī)У倪€要多。”這里面涉及到一定的分權(quán)問題。

    比如說公司制定了本周的工作目標是向北跨進50米。大方向一定，團隊的工作方向就有了，而這個決定也決不是可以輕易更改的。關(guān)鍵是你的團隊如何完成這個任務(wù)。是一天就完成目標，以后四天工作時間用來維系目標不變，還是分五天來實現(xiàn)目標，每天向北跨進10米。這個并不是你所考慮的重點，而應(yīng)由團隊來替你操心。

    李學(xué)勇（奇正沐古國際咨詢機構(gòu)董事長助理）

    企業(yè)的生存類型可分為勞工型企業(yè)、海盜型企業(yè)、貴族型企業(yè)、文人型企業(yè)、精英型企業(yè)五種類型，而在組織形式上無非是功能體組織或共同體組織，或兩者皆有。

這五種類型和這兩種組織形式互相影響交錯。但無論是哪種組織，都涉及到管理者的角色定位問題，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者的角色不同。

    在企業(yè)的初創(chuàng)階段，幾乎不存在管理的問題，只是自我控制問題。當企業(yè)有10個人的時候，應(yīng)該還處于創(chuàng)業(yè)階段，多數(shù)屬于共同體組織、海盜型的企業(yè)或精英型的企業(yè)，是矛盾的兩個極端，領(lǐng)導(dǎo)者直接管理每一個成員，需要哥們義氣，或者需要共同的目標，管理的智能弱化于成員共同的目標。這時候領(lǐng)導(dǎo)者的模范作用更實用，這個時候的管理者是風(fēng)光的。

    當企業(yè)發(fā)展到約上百人的時候，屬于突破階段，管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，管理層級開始加碼。多數(shù)屬于文人型企業(yè)依靠管理者個人的優(yōu)秀和人格魅力已經(jīng)很難影響到每一個人，需要靠部門的分工對員工進行分級管理。但企業(yè)又不能支撐繁瑣的組織架構(gòu)和高昂的管理成本，而作為最高的領(lǐng)導(dǎo)者，需要從中協(xié)調(diào)每個環(huán)節(jié)的矛盾，這個時候的管理者是最辛苦的，往往像救火員一樣奔波。

    當企業(yè)發(fā)展到千人乃至數(shù)千人的時候，企業(yè)處于穩(wěn)定階段，屬于勞工型的企業(yè)。不管是經(jīng)營上還是組織管理上都處于相對穩(wěn)定的階段，管理架構(gòu)相對清晰和完善，各個部門工作流程流暢，很少需要最高領(lǐng)導(dǎo)者的直接參與，指令和要求會按照既定的流程下達。最高管理者只要在后面掌控企業(yè)的發(fā)展方向，決策大的經(jīng)營方向就好了。這個時候的領(lǐng)導(dǎo)者其實是逆水行舟。

    當企業(yè)發(fā)展到八、九千，要突破萬人的時候，原來的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)龐大的人力管理和流程管理，不斷擴充的部門和人員也無法融入到既定的管理通道中，簡單的增加管理層級只能導(dǎo)致管理效率急劇下滑。這個時候的企業(yè)管理體制，往往會分而治之，以各分公司的獨立管理體制去運作。而各層級的管理職能也相應(yīng)發(fā)生變化，而總部管理只負責(zé)特定的管理塊面，比如資本、戰(zhàn)略等。

    松下幸之助的說法，其實主要局限于傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，在一個管理機制下很難管理萬人規(guī)模的企業(yè)。其實，到了這個階段，可以參考劉邦和韓信的管理方式，韓信將兵多多益善，而劉邦則將將不將兵。

    李小霞

    我個人的感覺，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，其管理的概念或者說企業(yè)主管理的方式可以分為三塊內(nèi)容。第一，集權(quán)、放權(quán)的問題；第二，松緊適度的管理手法；第三，管理中的拉動、推動方式。

    對于集權(quán)、放權(quán)，松緊適度的管理手法前面大家都有提及。想在這里主要說一下管理中的拉動、推動管理。一個朋友曾對我講：以前我都是跑在最前面拉著公司走，但是今年則放慢了腳步。因為我發(fā)現(xiàn)我跑得太快了，離開我的團隊太遠了。去年失敗的原因是，當我跑出很遠后卻還得跑回來，拉著他們跑，浪費了很多時間。所以今年的策略是我跟著他們一起跑，必要的時候我推著他們跑。企業(yè)的最初，“老板”是團隊的帶隊人，這個時候管理采用的是拉動的方式?！袄习濉币驹谇懊妫瓌悠髽I(yè)往前走。當企業(yè)的市場、技術(shù)等已經(jīng)很成熟的時候，“老板”要從臺前走到幕后，這時候“老板”的身份就變成了跟著走。此時“老板”要在團隊后面，跟著走，去觀察?？匆幌聢F隊的走向是否正確，否則將迅速做出調(diào)整。

    李學(xué)勇

    作為咨詢師，我曾遇到過很多這樣的案例：企業(yè)處于良好的市場態(tài)勢，但卻始終無法突破，繼而發(fā)展。

    這里有一個輪胎經(jīng)銷商的案例，我們暫且稱這家企業(yè)的創(chuàng)始人為A君。A君創(chuàng)業(yè)之始，帶領(lǐng)幾個兄弟，將浙江的幾十個經(jīng)銷商帶動起來?，F(xiàn)在這些經(jīng)銷商們的銷售規(guī)模都從年銷售幾萬、幾十萬，達到了年銷售額幾百萬。而其手下的銷售人員也從幾個人、幾十個人發(fā)展到200人的規(guī)模，其目前銷售額達到了幾個億。A君現(xiàn)在遇到的問題就是，他原本是一個很有激情和沖勁的人，但是現(xiàn)在卻感覺自己沖不動了，無法再像以前一樣帶領(lǐng)手下沖鋒陷陣。經(jīng)銷商和他的銷售員也感覺不到他火車頭的帶頭作用。企業(yè)管理架構(gòu)幾年來一直沒有變，這幾年的經(jīng)營雖然不差，但始終無法提升。

    還有一個案例。B君的企業(yè)是山東的一家食品企業(yè)，15年來一直保持著5000-6000萬的銷售規(guī)模，從來都沒有大起大落，但利潤卻下滑的厲害，2006年出現(xiàn)虧損。因為在這15年來，B君一直工作在第一線，包括采購、生產(chǎn)、銷售，離了他企業(yè)就不行了。這么多年來竟然沒人能夠替他獨擋一面。

    這兩個案例說明了一個問題。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，領(lǐng)導(dǎo)者要沖鋒陷陣，但當企業(yè)達到一定規(guī)模，組織架構(gòu)開始穩(wěn)定之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該功成身退，從平時的直接管理退到監(jiān)控和考慮企業(yè)戰(zhàn)略上來，完成從術(shù)到道的轉(zhuǎn)化。很多人突破不了這一點，所以，導(dǎo)致企業(yè)無法突破現(xiàn)有規(guī)模。以快速消費品為例，這類的企業(yè)經(jīng)常在銷售規(guī)模達到1億左右的時候發(fā)生大的變化，要么死亡，要么突然爆發(fā)。但據(jù)我了解，大多企業(yè)都成了這些企業(yè)主的陪葬品。

    吳金豪（長江資本CEO）

    從上面的案例中，我們也可以看出企業(yè)家的意識與執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展中的重要性。像松下這樣世界級企業(yè)的創(chuàng)始人往往都具備兩點素質(zhì)：一是卓越的戰(zhàn)略眼光，二是強大甚至偏執(zhí)的執(zhí)行力。有卓越的戰(zhàn)略眼光者必定有懷揣天下的胸襟，站得高看得遠，這是成為卓越企業(yè)家最基本的素質(zhì)；而強大的執(zhí)行力更為重要，只有具備強大的執(zhí)行力才能將夢想，將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實。

    所謂偏執(zhí)的執(zhí)行力，在我看來，在企業(yè)發(fā)展之初，公司在十個人左右的時候，指的就是事無巨細地身體力行，日常式的攻堅戰(zhàn)，長期每天十六個小時以上的工作狂式的生存，跑在團隊最前邊，帶領(lǐng)團隊奮力前行。而當企業(yè)逐漸發(fā)展壯大后，這個時候的企業(yè)領(lǐng)頭人如果還是像創(chuàng)業(yè)初期那樣工作狂式的“勤奮”、事無巨細，那么他是應(yīng)該受到批評的。這一階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更要放權(quán)，無須盲目的辛苦，有的時候得懶惰一下，將更多的精力放在企業(yè)大方向的思考上。當企業(yè)逐漸做大、處于上升期時，每一天都是企業(yè)的最高高度，而每一天都可能是下坡路開始的“拐點”，所以這一階段的企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該要放慢腳步，少“做”多“想”。

    李學(xué)勇

    以前人們常說火車跑得快不快，全靠火車頭來帶。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，則不是這樣。火車頭跑得快慢已經(jīng)不是列車行速的關(guān)鍵。要跑快，每節(jié)車廂都要有動力。所以動車組可以達到每小時約250公里，而傳統(tǒng)火車只能以每小時約150公里的速度行駛。

    這也說明了企業(yè)的發(fā)展光靠“老板”一個人是不行的。戰(zhàn)略管理固然是企業(yè)生死存亡的方向性、全局性的事情，但是更重要的是企業(yè)各個執(zhí)行環(huán)