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下載手機(jī)APP有效并購是民企國際化的翅膀
走國際并購的道路將是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一條捷徑。雖然很多中國企業(yè)都在海外并購中栽了跟頭，但有一點(diǎn)我們必須明白：這是一條必由之路，只要嘗試敢于走出第一步就是成功。
2005 年聯(lián)想以 12.5 億美元鯨吞了 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大 PC 廠商。聯(lián)想是中國的民族品牌， IBM 是世界水平的品牌，聯(lián)想對(duì) IBM PC 業(yè)務(wù)的收購成功，與聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴一樣大大提升了企業(yè)的國際影響力，為中國民族品牌向國際品牌發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)范例，也為中國企業(yè)的國際化做出了非常有益的探索。在并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，聯(lián)想通過強(qiáng)化產(chǎn)品組合和客戶群、拓展全球行銷網(wǎng)絡(luò)以及積極的市場(chǎng)推廣策略，不僅打消了公眾在并購初期的疑慮，而且實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)。特別是其高超的品牌宣傳和營銷策略，在助力聯(lián)想由一家北京本土化公司成長(zhǎng)為全球性企業(yè)的過程中發(fā)揮了巨人的作用。
現(xiàn)在聯(lián)想的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球，分為大中華區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)、美洲區(qū)四個(gè)大營業(yè)區(qū)。在并購之后，聯(lián)想在國際市場(chǎng)上已經(jīng)取得了豐碩戰(zhàn)果。 2007 年，聯(lián)想在亞太市場(chǎng)獲得了高速增長(zhǎng)，在東盟地區(qū)每一個(gè)季度的銷量環(huán)比增長(zhǎng)高達(dá) 35% ，印度市場(chǎng)的增長(zhǎng)達(dá)到了 10-20 ％。
通過并購，聯(lián)想成功拓展了它的國際化道路，讓中國民族品牌開始走向世界。
而亨達(dá)集團(tuán)并購意大利奢侈性皮鞋品牌，并取得世界名鞋之都的設(shè)計(jì)與制造血統(tǒng)及高端客戶渠道和資源，無疑對(duì)亨達(dá)品牌內(nèi)涵與價(jià)值的提升、實(shí)施國際化的本土化戰(zhàn)略為中國全球化提供了重要的實(shí)踐價(jià)值。
亨達(dá)一直堅(jiān)持，中國企業(yè)要順利逐漸地完成國際化和全球化，必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)在并購后的文化整合與市場(chǎng)潛在威脅等風(fēng)險(xiǎn)，增加危機(jī)防范和控制能力，不能單純?yōu)榱思涌靽H化、全球化進(jìn)程在跨國并購或重組中去犧牲企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；加強(qiáng)自身核心技術(shù)的研發(fā)和企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，群體性地為壯大中國企業(yè)實(shí)力而做好 “ 跑馬拉松賽 ” 長(zhǎng)期較量的準(zhǔn)備；只有知己知彼，才能解決好文化差異與沖突；只有整合愿景，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與縱深溝通；只有重視并購或重組質(zhì)量與效率上的突破，才能從根本上提升中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)只有借助外力，集成全球資源才能成功并購，只有關(guān)注機(jī)制，才能去推動(dòng)中國企業(yè)走出去的文化整合。
國際化要有全球的視野，除了首先調(diào)整好心態(tài)，更要進(jìn)行徹底的思維革命，以強(qiáng)制強(qiáng)；整合全球資源，高瞻遠(yuǎn)矚，堅(jiān)定信念。亨達(dá)所堅(jiān)持的國際化、全球化，不僅需要深度與廣度的市場(chǎng)調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，需要綜合分析海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和介入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面相應(yīng)的資源匹配與機(jī)制改變，更需要具有戰(zhàn)略的思維定位和客觀的研究分析，只有這些落實(shí)好，走穩(wěn)了，做到亨達(dá)的整體管理運(yùn)作上融入到世界市場(chǎng)發(fā)展潮流中。這是亨達(dá)今后實(shí)施國際化向縱深化、質(zhì)量化、效率化、業(yè)績(jī)化的根本保證，不能動(dòng)搖。
走國際并購的道路將是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一條捷徑。雖然很多中國企業(yè)都在海外并購中栽了跟頭，但有一點(diǎn)我們必須明白：這是一條必由之路，只要嘗試敢于走出第一步就是成功。
2005 年聯(lián)想以 12.5 億美元鯨吞了 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大 PC 廠商。聯(lián)想是中國的民族品牌， IBM 是世界水平的品牌，聯(lián)想對(duì) IBM PC 業(yè)務(wù)的收購成功，與聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴一樣大大提升了企業(yè)的國際影響力，為中國民族品牌向國際品牌發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)范例，也為中國企業(yè)的國際化做出了非常有益的探索。在并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，聯(lián)想通過強(qiáng)化產(chǎn)品組合和客戶群、拓展全球行銷網(wǎng)絡(luò)以及積極的市場(chǎng)推廣策略，不僅打消了公眾在并購初期的疑慮，而且實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)。特別是其高超的品牌宣傳和營銷策略，在助力聯(lián)想由一家北京本土化公司成長(zhǎng)為全球性企業(yè)的過程中發(fā)揮了巨人的作用。
現(xiàn)在聯(lián)想的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球，分為大中華區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)、美洲區(qū)四個(gè)大營業(yè)區(qū)。在并購之后，聯(lián)想在國際市場(chǎng)上已經(jīng)取得了豐碩戰(zhàn)果。 2007 年，聯(lián)想在亞太市場(chǎng)獲得了高速增長(zhǎng)，在東盟地區(qū)每一個(gè)季度的銷量環(huán)比增長(zhǎng)高達(dá) 35% ，印度市場(chǎng)的增長(zhǎng)達(dá)到了 10-20 ％。
通過并購，聯(lián)想成功拓展了它的國際化道路，讓中國民族品牌開始走向世界。
而亨達(dá)集團(tuán)并購意大利奢侈性皮鞋品牌，并取得世界名鞋之都的設(shè)計(jì)與制造血統(tǒng)及高端客戶渠道和資源，無疑對(duì)亨達(dá)品牌內(nèi)涵與價(jià)值的提升、實(shí)施國際化的本土化戰(zhàn)略為中國全球化提供了重要的實(shí)踐價(jià)值。
亨達(dá)一直堅(jiān)持，中國企業(yè)要順利逐漸地完成國際化和全球化，必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)在并購后的文化整合與市場(chǎng)潛在威脅等風(fēng)險(xiǎn)，增加危機(jī)防范和控制能力，不能單純?yōu)榱思涌靽H化、全球化進(jìn)程在跨國并購或重組中去犧牲企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；加強(qiáng)自身核心技術(shù)的研發(fā)和企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，群體性地為壯大中國企業(yè)實(shí)力而做好 “ 跑馬拉松賽 ” 長(zhǎng)期較量的準(zhǔn)備；只有知己知彼，才能解決好文化差異與沖突；只有整合愿景，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與縱深溝通；只有重視并購或重組質(zhì)量與效率上的突破，才能從根本上提升中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)只有借助外力，集成全球資源才能成功并購，只有關(guān)注機(jī)制，才能去推動(dòng)中國企業(yè)走出去的文化整合。
國際化要有全球的視野，除了首先調(diào)整好心態(tài)，更要進(jìn)行徹底的思維革命，以強(qiáng)制強(qiáng)；整合全球資源，高瞻遠(yuǎn)矚，堅(jiān)定信念。亨達(dá)所堅(jiān)持的國際化、全球化，不僅需要深度與廣度的市場(chǎng)調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，需要綜合分析海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和介入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面相應(yīng)的資源匹配與機(jī)制改變，更需要具有戰(zhàn)略的思維定位和客觀的研究分析，只有這些落實(shí)好，走穩(wěn)了，做到亨達(dá)的整體管理運(yùn)作上融入到世界市場(chǎng)發(fā)展潮流中。這是亨達(dá)今后實(shí)施國際化向縱深化、質(zhì)量化、效率化、業(yè)績(jī)化的根本保證，不能動(dòng)搖。
