像開(kāi)車一樣駕馭企業(yè)幫您順利步入“青春期”

宋新宇博士簡(jiǎn)介：

　　德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、著名企業(yè)戰(zhàn)略專家，自1991年起，作為德意志銀行未來(lái)管理者接受其系統(tǒng)培訓(xùn)1993年起，加入歐洲最大的羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司，歷任顧問(wèn)，高級(jí)顧問(wèn)，項(xiàng)目經(jīng)理，中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理。1999年創(chuàng)建易中，任董事長(zhǎng)，2005年出任openbc中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。

　　幾年前，當(dāng)宋新宇博士還是歐洲最大管理咨詢公司羅蘭貝格中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的時(shí)候，他的老朋友，歐洲十大跨國(guó)公司之一的哈尼爾公司總裁，中國(guó)文化迷西格特博士，曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他一個(gè)很有意思的問(wèn)題：你知道過(guò)去中國(guó)的醫(yī)生什么時(shí)候拿的錢最多嗎？宋博士說(shuō)：當(dāng)然是給人看好病的時(shí)候。西格特博士說(shuō)：不對(duì)。中國(guó)過(guò)去為大家族服務(wù)的醫(yī)生，如果這家人一年到頭都不生病的話，拿到的錢最多；如果這家人老生病，即便醫(yī)生能治好，他拿到的錢也不多。中國(guó)人非常聰明，在幾千年前就有了非常高明的管理理念，讓那些本來(lái)不該發(fā)生的事情不發(fā)生，是最好的控制。

企業(yè)青春期的煩惱：原來(lái)有效的控制方法失靈了

　　經(jīng)常有人向宋博士請(qǐng)教這樣的問(wèn)題：過(guò)去公司就十幾個(gè)人的時(shí)候，做什么事兒效率都挺高，現(xiàn)在公司變大了，大事小情要操心的越來(lái)越多，我該怎么管？

　　宋博士把類似的問(wèn)題總結(jié)為企業(yè)進(jìn)入青春期的煩惱。企業(yè)從童年期（或創(chuàng)業(yè)期）進(jìn)入青春期的最典型特點(diǎn)就是人員不斷增加，新部門(mén)不斷增加，業(yè)務(wù)每年以30％、50％、甚至100％、300％的速度在增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)最容易出現(xiàn)問(wèn)題。

　　　企業(yè)小的時(shí)候，老總習(xí)慣于直接插手具體的工作，但企業(yè)大了以后，老總根本沒(méi)有時(shí)間了解所有的事，這時(shí)候還采用一言堂的管理方式，下面的經(jīng)理會(huì)覺(jué)得老總什么都管，那我就不用管了，變得越來(lái)越消極。

　　　企業(yè)小的時(shí)候，不用明確崗位責(zé)任，因?yàn)橐粋€(gè)人做一件事情吃不飽。但企業(yè)大了之后，需要一個(gè)小組，一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做一件事情，所以必須責(zé)任明確。

　　　企業(yè)小的時(shí)候，朝令夕改有靈活應(yīng)變的優(yōu)勢(shì)，但大的時(shí)候就必須做計(jì)劃，做一個(gè)月、一年、三年計(jì)劃，這樣才能讓員工跟上前進(jìn)的步伐。

　　所以步入青春期的企業(yè)，管理者必須改變童年期習(xí)慣的工作方法、工作習(xí)慣，學(xué)會(huì)系統(tǒng)的控制，系統(tǒng)的激勵(lì)。

管理一個(gè)企業(yè)，就像造汽車一樣，有三樣?xùn)|西必不可少

　　宋博士用造汽車來(lái)形容控制和激勵(lì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性：一輛汽車必不可少的部件有哪些？方向盤(pán)、發(fā)動(dòng)機(jī)和剎車。其實(shí)管理一個(gè)企業(yè)，就像造汽車一樣，第一需要戰(zhàn)略，需要把握方向，知道往哪個(gè)方向開(kāi)，如果把握不好，就會(huì)掉到溝里去。第二需要發(fā)動(dòng)機(jī)、油門(mén)，就是需要激勵(lì)；第三需要?jiǎng)x車，也就是需要控制。

　　一部賽車?yán)镒畎嘿F的系統(tǒng)是什么？除了發(fā)動(dòng)機(jī)就是剎車！企業(yè)最難做的事情是什么？除了激勵(lì)就是控制！越是快速發(fā)展的、有創(chuàng)新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統(tǒng)。

　　“其實(shí)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的控制也并不是一件難事”宋博士說(shuō)，“只要花時(shí)間和精力建好五個(gè)系統(tǒng)就可以了：自我控制系統(tǒng)、信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、自動(dòng)控制系統(tǒng)和互動(dòng)控制系統(tǒng)。前三個(gè)系統(tǒng)建起來(lái)了，可以減輕日常事務(wù)管理的負(fù)擔(dān)和壓力，釋放很多可用于經(jīng)營(yíng)管理上的時(shí)間。后兩個(gè)系統(tǒng)建起來(lái)了，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，讓企業(yè)長(zhǎng)期、健康的成長(zhǎng)?！?/P>

理念+系統(tǒng)+工具：把管理的內(nèi)容盡量“自動(dòng)化”

　　西安西軟信息技術(shù)有限公司的蒲興華經(jīng)理學(xué)完宋博士的《控制與激勵(lì)的5個(gè)系統(tǒng)》課程后，這樣評(píng)價(jià)：

　　“受益匪淺，幫助我實(shí)現(xiàn)了三個(gè)改進(jìn)：明確了控制系統(tǒng)存在的必要性——理念上的改進(jìn)；對(duì)控制與激勵(lì)有了一套整體的認(rèn)知——系統(tǒng)性改進(jìn)；有了一些具體實(shí)施的方法——操作層面的技巧改進(jìn)?！?/P>

　　“其實(shí)，很多企業(yè)在自己的實(shí)踐中，都在自覺(jué)或不自覺(jué)地建立這五個(gè)控制系統(tǒng)”宋博士說(shuō)，“但是如果能夠系統(tǒng)地掌握一些工具的話，會(huì)少走很多彎路，我建議管理者掌握的七個(gè)企業(yè)控制的工具是：信息系統(tǒng)，報(bào)告系統(tǒng)，會(huì)議制度，關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，做好崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)的控制，調(diào)配人員，設(shè)置企業(yè)控制部門(mén)”。

　　“使用這些工具，和一些企業(yè)自己摸索出來(lái)的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統(tǒng)建立起來(lái)，盡量地把管理的內(nèi)容“自動(dòng)化”，這樣即使出現(xiàn)了偏差，員工也能夠自動(dòng)對(duì)照目標(biāo)尋找差距，改進(jìn)工作。管理者就可以抽出大量的時(shí)間，去思考、設(shè)計(jì)和管理企業(yè)最重要事情：企業(yè)的未來(lái)?！?/P>

最好的控制是激勵(lì)：通過(guò)激勵(lì)人去控制人

　　零點(diǎn)公司曾經(jīng)對(duì)管理者做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，企業(yè)最大的危機(jī)來(lái)源是什么？半數(shù)以上的企業(yè)的回答是：人事危機(jī)。

　　宋博士把企業(yè)面臨的關(guān)于人的問(wèn)題總結(jié)為四類：第一類是關(guān)于員工積極性的問(wèn)題，員工不愿意多加班，不愿意多干活怎么辦？第二類是怎么留住骨干員工？員工流動(dòng)率過(guò)大怎么辦？第三類是如何設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，用什么樣的激勵(lì)方法才能讓員工把潛力最大的發(fā)揮出來(lái)？第四類是不同的人，比如中層管理人員、銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員如何去激勵(lì)？

　　“一位管理者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：‘你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！彼尾┦空f(shuō)，“最好的控制是通過(guò)激勵(lì)人去控制人，這就是為什么在講控制的時(shí)候，我會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間講授激勵(lì)的原理、方法。”

　　“多數(shù)管理者不是天生的激勵(lì)者，但我們必須學(xué)習(xí)打造自己激勵(lì)的能力，這是管理者必須修煉的一項(xiàng)技能。只有學(xué)會(huì)了激勵(lì)，才有可能讓員工全身心地投入?！?/P>

免費(fèi)試看4周，激勵(lì)的原則同樣適用于客戶

　　宋博士把激勵(lì)的基本原則總結(jié)為“十應(yīng)十戒”。其中有一條“我們給的激勵(lì)應(yīng)該是員工需要的，而不是我們認(rèn)為他需要的?！?/P>

　　他把這個(gè)原則也用到了自己的客戶的身上。讓客戶免費(fèi)試看4周《控制與激勵(lì)的五個(gè)系統(tǒng)》VCD教程，自己判斷是否是他需要的，滿意就付錢留下，不滿意在4周之內(nèi)退回。

　　“這是一條經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)過(guò)的有效激勵(lì)原則，通過(guò)這樣的營(yíng)銷方式，我們已經(jīng)積累了十幾萬(wàn)誠(chéng)信的老客戶，我們會(huì)一直堅(jiān)持這樣做下去?！彼尾┦课⑿χf(shuō)。

宋博士短文:

　　前不久我在為一家大型貿(mào)易公司做人事管理方面的咨詢。根據(jù)初步調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司幾乎沒(méi)有人對(duì)現(xiàn)有的人事制度滿意。仔細(xì)看一下這個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)相當(dāng)完備的體系，除了已經(jīng)醞釀很久但尚未推行開(kāi)來(lái)的職工持股外，幾乎一切可能的激勵(lì)手段都被運(yùn)用了。

　　首先是現(xiàn)金報(bào)酬。這個(gè)方面，基本工資與獎(jiǎng)金幾乎各占50%的比重。而這樣一個(gè)比例，即使在國(guó)外，也是一個(gè)相當(dāng)高的獎(jiǎng)勵(lì)比重。其次是非現(xiàn)金性的福利，這個(gè)企業(yè)為員工提供了包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房公積金以及住房分配各個(gè)方面的好處。除此之外對(duì)公司有一定貢獻(xiàn)的管理人員還享有許多特權(quán)：如手機(jī)、汽車、大辦公室等。最后是一些非物質(zhì)性的激勵(lì)手段：如培訓(xùn)、提升、評(píng)比以及對(duì)每個(gè)人的“民主評(píng)議”。

　　看一下公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理及人事費(fèi)用高得出奇。但奇怪的是這么多對(duì)員工的報(bào)酬換來(lái)的不是員工的工作熱情，而是一種普遍認(rèn)為“不公平”的情緒。我覺(jué)得問(wèn)題出在這個(gè)激勵(lì)體系太復(fù)雜。一方面是這些不同的激勵(lì)手段與公司的目標(biāo)并沒(méi)有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵(lì)的本來(lái)意義，即讓員工在達(dá)到個(gè)人目的的同時(shí)服務(wù)于企業(yè)利益。因?yàn)橛羞@么多不同的激勵(lì)方式，員工很難理解，公司想通過(guò)這些手段讓他們做什么以及應(yīng)該怎么做。過(guò)多的激勵(lì)方式也減少整個(gè)激勵(lì)體系的透明度，增加各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)以權(quán)謀私――也就是說(shuō)不公平的可能。誰(shuí)見(jiàn)過(guò)能夠讓人人滿意的分房方案？誰(shuí)又能讓每個(gè)員工對(duì)汽車的分配滿意？這樣一個(gè)復(fù)雜的體系還有一個(gè)可怕的后果是，讓公司的高層管理人員陷于過(guò)多的內(nèi)部事務(wù)――如分房――而忽略公司的管理工作。

　　走出這樣一個(gè)處境的方法其實(shí)很簡(jiǎn)單：只要引入一個(gè)簡(jiǎn)單的激勵(lì)體制就能增加其透明度，只有簡(jiǎn)單才能讓員工明白你想讓他往什么方向走，也只有簡(jiǎn)單才不給不公平留有太多后門(mén)。也就是說(shuō)，簡(jiǎn)單才能公平。而這樣一個(gè)簡(jiǎn)單激勵(lì)體制的根本是把發(fā)展目標(biāo)與每個(gè)人對(duì)此做出的貢獻(xiàn)以及他應(yīng)得的現(xiàn)金報(bào)酬掛鉤。

　　我并不是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制不需要其他方面，尤其是精神方面。而是說(shuō)，如果一個(gè)管理者并不確定某一項(xiàng)福利的效果，不妨把現(xiàn)金拿出來(lái)作為對(duì)員工的報(bào)酬：?jiǎn)T工可以用它來(lái)做對(duì)自己最有價(jià)值的事情。同樣一筆錢，你若是買了房子分給員工，在自己給自己制造麻煩的同時(shí)并不一定達(dá)到激勵(lì)員工的目的。同樣的一筆錢，他自己花出去可以得到多得多的價(jià)值，因?yàn)闆](méi)有誰(shuí)比他自己更清楚自己的需求。

　　我們花了很大力氣，才弄明白大鍋飯不好，大家掙同樣多的錢并不等于公平，公平的真諦在于用平等的方法去評(píng)價(jià)一個(gè)人的業(yè)績(jī)。但如果我們把方法弄得太復(fù)雜，將同樣導(dǎo)致不公平，所以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制應(yīng)盡量簡(jiǎn)易。