樂收生意寶訊:水深火熱的經(jīng)銷商城配轉(zhuǎn)型
最近很多做城配的經(jīng)銷商,跟筆者反饋,做城配虧了!找不到方向了!很多人跟我吐槽:
“任老師,經(jīng)銷商做城配平臺,還有成功的案例嗎?
“我已經(jīng)有30多家客戶入駐了,可惜還是虧錢,怎么辦?”
• 安徽的X總說,我持續(xù)做了3年了,虧了1000多萬。
• 湖北的Y總說,我要尋求其他業(yè)務(wù)了,經(jīng)銷商做城配平臺就是個大坑!根本走不通!我的心徹底拔涼拔涼的了,談起來就傷心。
• 江西的H總說,其系統(tǒng)的公司根本沒有運營經(jīng)驗,買了系統(tǒng)之后根本不專業(yè),沒有相應(yīng)的人員進(jìn)行運營配合,太不負(fù)責(zé)任了。
• 湖南的C總說,兄弟你看我號稱有十幾個股東加入,現(xiàn)實其實是大家各自干各自的,只是交了份子錢占坑位,運營上倉庫獨立分開,我都有一種啪啪打臉的感覺,這個根本沒法做嘛。
俗話說,幸福的都是相似的,不幸福的各有各的不同。面對變幻莫測的市場,很多做城配轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商無比焦慮。
2018年下半年以來,整個經(jīng)銷商統(tǒng)倉共配這件事就跟B2B一樣,遇到了一些阻力。
是同倉共配這件事做錯了嗎?
不!筆者堅持快消行業(yè)的2B互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定是一件正確的事。
訂單平臺,物流平臺,資金平臺,營銷推廣平臺四個方向,其中的第三方社會2B物流平臺網(wǎng)絡(luò),是經(jīng)銷商進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個極佳方向,這是筆者去年在中國快消品城配大會現(xiàn)場演講的核心觀點。
筆者嘗試用三個案例進(jìn)行說明,分別從品牌商整合角度,中間商整合角度,以及零售商整合角度來談?wù)?。今天本篇文章先講第一個,從品牌商角度如何做。
智盛集團(tuán)案例:新分銷時代,供應(yīng)鏈+服務(wù)鏈雙驅(qū)動模式
6月初,筆者在上海參加業(yè)內(nèi)專家組織的新分銷的研討會,會上OPPO和vivo的經(jīng)銷商智盛集團(tuán)的CEO唐總介紹了他轉(zhuǎn)型的案例,雖然唐總是手機(jī)經(jīng)銷商,但我認(rèn)為,其轉(zhuǎn)型背后的邏輯是值得所有經(jīng)銷商深思的,是值得快消行業(yè)借鑒的。
案例背景:
先簡單介紹下,智盛集團(tuán)是OPPO和vivo的經(jīng)銷商,大概年GMV在100億規(guī)模。銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域:河南,山西,天津,深圳,印度恰邦,印度北方邦,印尼A區(qū),烏克蘭,德國等。
因為背后品牌方是步步高,而步步高自己不做銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建,全部是由大經(jīng)銷商自行組建銷售渠道,由經(jīng)銷商執(zhí)行資金平臺,物流平臺和銷售服務(wù)平臺職能,地位類似于或者同等于步步高的銷售公司。
2015年左右,這種模式和渠道能力在國內(nèi)市場成功后,并開始復(fù)制海外市場。唐總介紹說,中國的廠商合謀做深度分銷的模式,也適用于東南亞等比中國落后的國外市場。
一旦規(guī)模做大,分銷渠道就會變得復(fù)雜,此時,謀求提高渠道的運營效率提升是關(guān)鍵,而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是唯一的方案。那智盛集團(tuán)具體是怎么做的?
先看一組數(shù)據(jù):
• 轉(zhuǎn)型前:38個倉庫,520多倉庫后勤人員,38個代理商,90個利潤中心。存在票證合規(guī)風(fēng)險。
• 轉(zhuǎn)型后:供應(yīng)鏈公司一個庫,實行一盤貨。后勤人員只有20個人(倉儲外包),其余人員只有200人。取消了300個人的成本。合規(guī)交稅,無票證稅務(wù)風(fēng)險。
唐總說:五年前就在思考轉(zhuǎn)型,三年前在做測試和準(zhǔn)備。啟動時間是2018年10-12月,成型時間為2019年1-3月。效率提升太明顯了!庫存有效降低40%,后端減少300人,財務(wù)安全度提高標(biāo)準(zhǔn)化及執(zhí)行力提升,客戶滿意度提升。
筆者現(xiàn)場看了唐總演示的APP功能,從財務(wù)核算,到倉,到配,到訂單收集,到廣告費管理系統(tǒng),財務(wù)核算系統(tǒng)、體驗店管理系統(tǒng)全部業(yè)務(wù)場景涵蓋到位。
從智盛集團(tuán)案例看經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉配平臺為什么能成功?
第一個是解決了信任度問題
品牌商,經(jīng)銷商,零售商之間,大家志同道合,形成了轉(zhuǎn)型的共識。渠道成員之間,通過品牌方的市場管理和強(qiáng)勢企業(yè)文化塑造,在利潤分配,市場行為,管控措施,價格體系管控等方面,產(chǎn)生了協(xié)同文化和信任文化。
這里的難點是用股權(quán)的方式,專業(yè)的方式,企業(yè)文化的方式,解決了供應(yīng)鏈參與方的猜忌和各自為政。鏈主作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體,有極強(qiáng)的公信力和資源分配能力。
筆者不禁思考:沒有文化/信任的積淀,B2B的同倉共配會很難做。這就是很多平臺內(nèi)部股東之間江湖文化和公司一致文化的粘合劑作用不同。
第二個是平臺化和專業(yè)化運營問題
從38個經(jīng)銷商和N多零售商各自為政,到統(tǒng)一變成供應(yīng)鏈平臺,通過股權(quán)安排的的方式把大家捆綁在一起,用專業(yè)運營團(tuán)隊來做統(tǒng)一的供應(yīng)鏈,變成品牌平臺運營公司。
原有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變職能,聚焦去做營銷推廣。譬如,以前同樣在鄭州,一個產(chǎn)品從訂單發(fā)出到店,需要3天以上,現(xiàn)在1天就可以,而且是系統(tǒng)自動安排好各個渠道的一盤貨,提升了同倉共配的效率,庫存有效降低40%。
筆者觀點:深度分銷的要義,核心是是深度管理,這一點很多品牌商譬如青島啤酒,可口可樂,康師傅,統(tǒng)一,伊利,蒙牛等都做得很好,這一類品牌的經(jīng)銷商在廠家的指導(dǎo)下也能做得好。
快消通路的變革,實質(zhì)上是深度管理的數(shù)字化,用互聯(lián)網(wǎng)工具去降低分銷、倉儲、推廣、配送、資金、訂單信息、廣告費用投放等環(huán)節(jié)的成本,通過數(shù)字化工具推動各環(huán)節(jié)的高效連接和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同,減少原有人工成本,優(yōu)化崗位作業(yè)效率和崗位協(xié)同效率,減少管理層級,用管控式的經(jīng)營體系為賦能型的經(jīng)營體系。
從經(jīng)銷模式到代理模式,從代理模式到平臺模式的升級,2B玩的是供應(yīng)鏈效率提升,2C是服務(wù)鏈效率提升。所以經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉配,要有這樣的一個全鏈路和全環(huán)節(jié)視角,搞清楚本質(zhì)。
寫在最后:
由品牌商和大型經(jīng)銷商發(fā)起的區(qū)域一盤貨計劃,通過建立區(qū)域的統(tǒng)倉共配平臺,提升區(qū)域市場分銷效率,降低共同的庫存成本,提高存貨周轉(zhuǎn)。
經(jīng)營和營銷推廣上各自分開,拓展各種渠道,用系列數(shù)字化工具為加快資金鏈,信息鏈,訂單鏈運作,實現(xiàn)員工在線,客戶在線,流程在線,顧客在線,從而整體上實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各方的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同,一起提高運營效率,降低運營成本,提高客戶體驗,這不失為一種區(qū)域經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的好方法,值得很多品牌商和經(jīng)銷商借鑒。
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