樂收生意寶訊：世道變了，經(jīng)銷商到底輸在哪里？

上述問題，我一般不會(huì)直接回答，因?yàn)榻?jīng)銷商轉(zhuǎn)型從來沒有標(biāo)準(zhǔn)范式。所以我通常會(huì)問經(jīng)銷商：你的銷售額是多少，代理什么品牌，在哪個(gè)區(qū)域等基礎(chǔ)信息，問完一圈之后，我才會(huì)給一些個(gè)人意見。

為什么要這樣做？雖然經(jīng)銷商都是從事快消品經(jīng)銷的生意，但由于經(jīng)營品類、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域的不同，往往會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營策略和打法不同。這里還不包括，經(jīng)銷商個(gè)人的經(jīng)營思維，管理方法以及價(jià)值觀文化等內(nèi)部要素。

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，不代表沒有方向。絕大部分經(jīng)銷商都是在固定區(qū)域內(nèi)做分銷生意，生意的物理半徑相對(duì)較小，目標(biāo)客戶無非是傳統(tǒng)小店，餐飲飯店，KA賣場(chǎng)，CVS便利店以及部分特通渠道，網(wǎng)吧、景點(diǎn)、單位團(tuán)購等等。

生意半徑有限，目標(biāo)客戶準(zhǔn)確，相對(duì)比較容易找到一些共性的經(jīng)營特征。去年開始新經(jīng)銷推出了專欄《新經(jīng)銷100人》，專注報(bào)道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，渠道變革期下優(yōu)秀經(jīng)銷商的實(shí)戰(zhàn)案例。

最近通過對(duì)上述實(shí)戰(zhàn)案例的梳理研究，梳理了三個(gè)核心特征：效率、機(jī)會(huì)、合伙。以下內(nèi)容便是對(duì)三個(gè)特征的描述，希望對(duì)面臨困境的經(jīng)銷商提供參考。

01 效率

“效率”一詞，經(jīng)銷商時(shí)常掛在嘴邊：“小王，你的工作效率能不能高一點(diǎn)啊，一天才拜訪了15家店，能不能提一下效率，拜訪20家，25家？”

經(jīng)銷商通常把“效率”放在讓員工多干活上，而忘記了公司的生意能不能提升效率。

2013年之前，整個(gè)行業(yè)都不太關(guān)注效率，因?yàn)橛腥丝诩t利，市場(chǎng)紅利。推一個(gè)新品，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，基本上年度銷售任務(wù)或增長指標(biāo)就能完成。但市場(chǎng)不可能無限制增長，紅利也會(huì)有消失的一天。當(dāng)紅利消失之后，變成存量市場(chǎng)，搶蛋糕是必然結(jié)果。

作為行業(yè)的中間商，也是如此，要幫助品牌商搶市場(chǎng)。如何搶，1.0階段，加人加車，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量；2.0階段，上銷管系統(tǒng)，監(jiān)管考核，追蹤績效。無論是1.0，還是2.0，本質(zhì)上經(jīng)銷商還是沒有擺脫粗放式經(jīng)營管理的困境。

粗放式經(jīng)營的典型特征，靠人堆砌起來，人多，量大。業(yè)務(wù)員占到公司80%以上的比例，后臺(tái)基本是打單、財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)性人員。而3.0階段，經(jīng)銷商經(jīng)營必須要從粗放化轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化。

精細(xì)化分為兩個(gè)部分：業(yè)務(wù)的精細(xì)化和管理的精細(xì)化。業(yè)務(wù)是對(duì)外，管理是對(duì)內(nèi)。

業(yè)務(wù)的精細(xì)化：一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)150-200家店是峰值，到了峰值之后，就要開始考慮如何從有限的網(wǎng)點(diǎn)中爭(zhēng)取更多的訂單。這時(shí)靠的不僅僅是拜訪量，業(yè)務(wù)員一天的時(shí)間總是有限的，而是要考慮如何讓好的網(wǎng)點(diǎn)提升銷售額；如何讓一般網(wǎng)點(diǎn)增加進(jìn)店品項(xiàng)；如何讓銷量低的網(wǎng)點(diǎn)提升訂單頻率。

業(yè)務(wù)的精細(xì)化不是單一維度的強(qiáng)調(diào)銷售，更多的是強(qiáng)調(diào)運(yùn)營。通過歷史銷售數(shù)據(jù)，運(yùn)營好現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)，提高單店產(chǎn)出，提高單店頻率。經(jīng)銷商喜歡強(qiáng)調(diào)一對(duì)一的銷售，時(shí)至今日，經(jīng)銷商更應(yīng)該關(guān)注銷售背后的數(shù)據(jù)，單店單品單位時(shí)間的銷量、毛利、費(fèi)用，讓數(shù)據(jù)指導(dǎo)銷售，而不是單一的靠人做銷售?？咳俗鲣N售，依舊是人海戰(zhàn)術(shù)。

管理的精細(xì)化：絕大部分商貿(mào)公司的管理者通常只有1個(gè)人，經(jīng)銷商自己，其他基本上是執(zhí)行者。經(jīng)銷商為了追求效益，往往是以銷量論英雄。按件提成、按銷提成是最普遍的管理形式。

追求效益最大化的目標(biāo)是不變的，但背后的管理邏輯，不能掉以輕心。以業(yè)務(wù)員管理為例，如何讓員工與老板站在一個(gè)立場(chǎng)做銷售，而不是挾客戶問老板要資源、要政策；

員工永遠(yuǎn)只做你考核的，不做你期望的。你考核銷量，不好意思，員工只做銷量。你考核網(wǎng)點(diǎn)，員工只開網(wǎng)點(diǎn)不維護(hù)。經(jīng)銷商要把銷量放在肚子里，把過程放在嘴邊。如果考核排面陳列，員工將會(huì)用心做好陳列，陳列做好了銷量自然來了；如果將終端欠款變成利息費(fèi)用，算為員工的銷售成本，你看賒銷或者欠款比例會(huì)不會(huì)減少。

高效是什么？單位時(shí)間，單位人力，單位投入，產(chǎn)出更多收益。經(jīng)銷商先不要考慮加人加車，先考慮現(xiàn)有人現(xiàn)有車，如何創(chuàng)造出更高收益。如何調(diào)動(dòng)外部業(yè)務(wù)，內(nèi)部管理，將收益最大化。

02機(jī)會(huì)

坦率地說，現(xiàn)在成長起來的經(jīng)銷商都是在過去的某個(gè)歷史時(shí)期，抓住了機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)更多的是抓住了某個(gè)品牌。依賴某個(gè)品牌而崛起，實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)業(yè)的成功。

時(shí)至今日，經(jīng)銷商想再靠某個(gè)品牌，上一個(gè)臺(tái)階的可能性已經(jīng)越來越小。消費(fèi)需求的碎片化，零售場(chǎng)景的多元化，未來的商品會(huì)越來越長尾，越來越小眾。我們過去常說，百億單品時(shí)代已經(jīng)過去了，就是因?yàn)橥獠肯M(fèi)需求的變化。

經(jīng)銷商不能再只靠抓上游品牌的機(jī)會(huì)。下游小店，B2B平臺(tái)，線上電商都是可能性的機(jī)會(huì)。

新零售的出現(xiàn)，經(jīng)銷商可否第一時(shí)間對(duì)接？前段時(shí)間，跟深圳亞泰軒實(shí)業(yè)李勇先生聊天，他們與瑞幸咖啡合作，提供輕食巧克力果仁棒，一天銷售數(shù)千盒。當(dāng)下新零售五花八門，經(jīng)銷商一定要去參與，而不是拒絕，看不起。當(dāng)然，在參與的過程中也要擦亮眼睛，不要被騙。

B2B平臺(tái)的出現(xiàn)，一開始經(jīng)銷商擔(dān)驚受怕，后來隨著B2B階段性暴雷，經(jīng)銷商似乎松了一口氣，暗自竊喜。無論是擔(dān)驚受怕，還是暗自竊喜，都不可取。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)銷商一定要去研究，好壞都要看，只有這樣才能看清對(duì)手的套路。

渠道數(shù)字化不可逆轉(zhuǎn)，不管當(dāng)下怎么樣?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一種新的技術(shù)，一定會(huì)改造線下，只是時(shí)間長短問題。如果經(jīng)銷商看清了趨勢(shì)，那一定要考慮嘗試與頭部B2B平臺(tái)合作，比如京東新通路、阿里零售通等。如果經(jīng)銷商實(shí)力可以，在當(dāng)?shù)嘏琶?，也可以考慮自建平臺(tái)。

線上電商，經(jīng)銷商不能簡單覺得線上電商就是在淘寶天貓上開個(gè)店。經(jīng)銷商要具備線上電商的思維，當(dāng)前風(fēng)口下的拼多多，正在招募線下經(jīng)銷商；社區(qū)團(tuán)購如火如荼，經(jīng)銷商有本地倉配和小店資源，是否可以嘗試；能不能將線下生意搬到線上，提高與小店老板的交易、溝通效率。

過去經(jīng)銷商喜歡看縱向機(jī)會(huì)，上游品牌、下游小店，但現(xiàn)在也要看看橫向有沒有機(jī)會(huì)。另外，即使看縱向機(jī)會(huì)，也要放寬視野。快消巨頭的新品要看，線上的網(wǎng)紅品牌也要看。當(dāng)網(wǎng)紅品牌走入線下時(shí)，第一時(shí)間接觸評(píng)估，沒準(zhǔn)就是經(jīng)銷商的第二增長點(diǎn)。

03 合伙

經(jīng)銷商最核心資產(chǎn)是什么？業(yè)務(wù)員。但如今幾乎所有的經(jīng)銷商都面臨招人難，留人難，管人難的困境。同時(shí)，外界更高薪酬、更自由靈活的工作正在不斷吸引業(yè)務(wù)員流出。

業(yè)務(wù)員是核心生意來源，要充分思考如何維護(hù)關(guān)系。“合伙”是要求經(jīng)銷商必須重新審視與業(yè)務(wù)員的關(guān)系，不再是單一維度的雇傭關(guān)系，而是合伙關(guān)系。要想留住業(yè)務(wù)員必須讓他感受到，做業(yè)務(wù)不是為老板做，而是為自己，老板只是提供舞臺(tái)的人。

更具體一點(diǎn)，經(jīng)銷商只是提供了資金、商品、工具等，承擔(dān)著經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)員才是經(jīng)營市場(chǎng)的主角。關(guān)于如何做到合伙？在過去，案例報(bào)道中，大體有三種形式：

第一、業(yè)務(wù)合伙人：業(yè)務(wù)合伙人的核心，將有能力的業(yè)務(wù)員提拔出來，獨(dú)立經(jīng)營一個(gè)品項(xiàng)，操作市場(chǎng)。俗話說，生存靠老板，長存靠團(tuán)隊(duì)。什么人不用管理？只有老板不用管理。讓優(yōu)秀的員工成為公司某個(gè)品項(xiàng)的合伙人。獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

作為一家商貿(mào)公司，很難像正規(guī)化的企業(yè)一樣對(duì)員工有清晰且長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，沒有職業(yè)規(guī)劃，一抬頭上面就是老板，業(yè)務(wù)員很難對(duì)未來有美好期許。既然沒有上的可能，不如幫助業(yè)務(wù)員重新開辟一塊戰(zhàn)場(chǎng)。

第二、小老板工程：小老板的形式猶如滴滴司機(jī)，讓司機(jī)在滴滴平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。經(jīng)銷商給予商品工具，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)派發(fā)。讓小老板耕耘好自己周邊的“一畝三分地”。

很多人做銷售，不僅僅是因?yàn)槭杖?，也是因?yàn)橄鄬?duì)自由和靈活的工作環(huán)境。經(jīng)銷商要放棄“管、看、盯”，讓員工在設(shè)定的舞臺(tái)上，自由發(fā)揮，多勞多得。比如業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)某個(gè)片區(qū)，管理100家店，經(jīng)銷商提供數(shù)百或上千種商品，讓業(yè)務(wù)員自由“唱戲”。

第三、業(yè)務(wù)分紅制：經(jīng)銷商的凈利潤怎么來的，無非是銷售收入減成本。經(jīng)銷商不僅要提高銷售收入，也要考慮降低成本。但業(yè)務(wù)員往往只想到銷售收入，不關(guān)心成本多少。賣得多，收入高。此時(shí)，業(yè)務(wù)員想賣更多商品給客戶，往往是跟客戶站在一起，向經(jīng)銷商要政策，要返利。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)員眼里，經(jīng)銷商是大老板，賺得多。

什么是分紅制，有利潤才有分紅。讓凈利潤跟業(yè)務(wù)員有關(guān)系，業(yè)務(wù)員不僅要提高收入，也要降低成本。陳列費(fèi)1000元，常規(guī)是買2個(gè)堆頭，業(yè)務(wù)員能不能靠關(guān)系花1000元買3個(gè)？一定可以。終端賒銷欠款是成本，收利息，也讓它變成業(yè)務(wù)員的成本，此時(shí)，業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)考慮降低欠款比例？反復(fù)疏導(dǎo)凈利潤分紅的理念，讓業(yè)務(wù)員與老板站在一個(gè)立場(chǎng)，向市場(chǎng)要效益，而不是向經(jīng)銷商要效益。

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04總結(jié)

提高經(jīng)營效率，因?yàn)檫^去經(jīng)銷商確實(shí)想得少，沒有精細(xì)化的理念。2019年初京東提出有質(zhì)量的增長，本質(zhì)上是，線上流量紅利已經(jīng)消失，如何在現(xiàn)有的用戶池內(nèi)，提高經(jīng)營收益是企業(yè)面對(duì)存量市場(chǎng)的關(guān)鍵。經(jīng)銷商在現(xiàn)有的客戶中如何提高投入產(chǎn)生比，要靠管理，靠運(yùn)營，靠數(shù)據(jù)。

當(dāng)一波紅利消失，緊接著會(huì)迎來另一波。經(jīng)銷商發(fā)展近30年，第一波紅利是人口剛需的紅利，第二波是品牌崛起的紅利。下一波紅利在哪里？B2B、線上電商、新零售、網(wǎng)紅品牌的崛起，這或許是第三波紅利機(jī)會(huì)。

陳春花教授說，傳統(tǒng)的雇員時(shí)代正在消失，個(gè)體價(jià)值崛起。業(yè)務(wù)員作為經(jīng)銷商創(chuàng)收的關(guān)鍵，必須充分考慮如何發(fā)揮人效，與業(yè)務(wù)員深度捆綁。將公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，讓業(yè)務(wù)員變成獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)個(gè)體，充分施展才華。業(yè)務(wù)員有高收入，才有商貿(mào)公司的高成長。

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