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下載手機(jī)APP1. 拿貨，沒(méi)價(jià)格優(yōu)勢(shì)
快消B2B平臺(tái)基本都有一個(gè)“硬傷”：它們未必能直接從品牌商手里拿到貨，即使拿到了，價(jià)格也不比傳統(tǒng)經(jīng)銷商便宜。
表面上看，平臺(tái)是去吞噬經(jīng)銷商的市場(chǎng)，但在整個(gè)分銷體系中，決定商品定價(jià)的品牌是最強(qiáng)勢(shì)的一方， 也是經(jīng)銷渠道最大受益者。最典型的是娃哈哈，宗慶后曾說(shuō)娃哈哈“產(chǎn)品分量重，總價(jià)值低，電商也不太好做”，對(duì)馬云的電商不“感冒”，其依仗的“聯(lián)銷體”模式，正是通過(guò)利益分配機(jī)制讓品牌商和經(jīng)銷商成為利益共同體，讓品牌能有穩(wěn)定的現(xiàn)金流蓄水池。
品牌的多級(jí)經(jīng)銷體系，第一層是大區(qū)總代理，再往下分，就是城市經(jīng)銷公司及個(gè)體批發(fā)商戶。不管什么樣的體系設(shè)計(jì)，想獲得品牌的代理權(quán)，每年都要付出不菲的代理費(fèi)用。品牌借助經(jīng)銷商體系低成本廣鋪渠道，或許效率較低，但卻是握在自己手中，可以做一些主動(dòng)決策，如新產(chǎn)品的投放。
因此品牌對(duì)快消B2B平臺(tái)是有顧慮的。林小海也說(shuō)品牌曾經(jīng)有過(guò)排斥，但是品牌在看到增長(zhǎng)后，逐漸樂(lè)意與零售通合作，只不過(guò)品牌商給貨的時(shí)候，價(jià)格就比較高，要補(bǔ)貼及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，價(jià)格才跟經(jīng)銷商差不多。
隱約之中，能感覺(jué)到品牌方的態(tài)度：經(jīng)銷商要維護(hù)，但品牌給快消B2B平臺(tái)的出貨價(jià)更高，賺得能更多。“品牌商不想破壞原有的通路，也不拒絕增量的分銷。”汪強(qiáng)就稱品牌會(huì)成立一個(gè)新的通路部門或?qū)ｉT的團(tuán)隊(duì)，用一套不同商品、價(jià)格體系給B2B平臺(tái)的供貨。
因此，不管是初期從經(jīng)銷商拿貨，還是在積累一定規(guī)模后，直接跟品牌做生意，快消B2B平臺(tái)拿到的商品價(jià)格都相對(duì)要高。B2B平臺(tái)免不了補(bǔ)貼，用低價(jià)策略進(jìn)入市場(chǎng)。低價(jià)能吸引小店主薅羊毛，但停掉補(bǔ)貼之后卻很難留存，走上這條路的B2B平臺(tái)將進(jìn)退兩難，融不到錢，結(jié)果可想而知。
2. 全品類越做越虧
對(duì)品牌而言，經(jīng)銷商、快消B2B上都是自家生意，不過(guò)兩個(gè)渠道面對(duì)相同的消費(fèi)群體，是很難調(diào)和的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。
實(shí)物流通中，最基本的是倉(cāng)配能力，這也是經(jīng)銷商對(duì)品牌的價(jià)值所在。從模式看，快消B2B平臺(tái)更有成本優(yōu)勢(shì)，把基礎(chǔ)設(shè)施搭好之后，倉(cāng)配及業(yè)務(wù)員等都能共享給所有品牌使用，節(jié)約行業(yè)成本。
但2B毛利非常低，前文也提到，快消品價(jià)格在行業(yè)內(nèi)部是比較透明的，出廠價(jià)、終端價(jià)都受品牌商限制。在商品流通中，不管再高效地分倉(cāng)與調(diào)度，倉(cāng)儲(chǔ)、人員工資、車輛等都是硬成本，因此想靠有限的毛利率覆蓋成本，必須提高客單價(jià)。
不管是快消B2B還是餐飲B2B，都有一個(gè)概念叫“單車盈利”。易酒批創(chuàng)始人王朝成曾說(shuō)過(guò)單車盈利的重要性，大致意思是2B的交付成本是固定的，一輛金杯送一次貨，成本要300塊，車上送的東西，決定這趟車能否盈利。如果是一車酒，貨值3萬(wàn)毛利3%，那么這趟車是賺的，如果是一車飲料貨值5千，那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。
小店商品可以簡(jiǎn)單分為兩類，一類是高頻、低利潤(rùn)的走量商品，最典型的是小店有剛性需求的水飲；另一類則是較低頻但高利潤(rùn)的商品，酒類、休食便在此列。快消B2B平臺(tái)需要對(duì)一些商品進(jìn)行補(bǔ)貼銷售保證小店的粘性，不過(guò)要能被賺錢的品類覆蓋掉。
“所有出問(wèn)題的B2B平臺(tái)，基本都是做全品類。”汪強(qiáng)表示這條路或許不適合創(chuàng)業(yè)者，“便利店能全品類，因?yàn)橛絮r食及搭配銷售的活動(dòng)。如果毛利連固定成本都不能覆蓋，那即使把訂單密度做起來(lái)，也是越做越虧。”
3. 合規(guī)成本高昂
即使B2B平臺(tái)的業(yè)務(wù)跑通了，相比經(jīng)銷商， 未來(lái)B2B平臺(tái)還有一個(gè)繞不過(guò)去的“合規(guī)成本”。
“很少有人說(shuō)這個(gè)。”汪強(qiáng)稱，“雖然有些夸張，但快消品都是在稅賦體系之外的。”經(jīng)銷商、批發(fā)商賺錢，實(shí)際上有一部分是漏掉的稅，終端個(gè)體批發(fā)商拿貨，小店主進(jìn)貨，不管是賒賬或現(xiàn)結(jié)，基本都不會(huì)開(kāi)票，也沒(méi)有所謂的進(jìn)項(xiàng)票抵扣。國(guó)家很難一一去核查，他們自付盈虧，生意自己腦子就記得八九不離十，可能也是因此個(gè)體工商戶是定額定稅。
“快消B2B平臺(tái)的挑戰(zhàn)不只是商業(yè)模式，還有稅務(wù)關(guān)系。”汪強(qiáng)表示?？煜鸅2B平臺(tái)所有訂單和交易都會(huì)有記錄留存，未來(lái)上市肯定要合規(guī)運(yùn)作。在當(dāng)下的稅收環(huán)境，快消B2B平臺(tái)的成本肯定是相對(duì)要高的。
何以續(xù)命？
“這些問(wèn)題說(shuō)了又說(shuō)，但大部分B2B平臺(tái)都還沒(méi)找到應(yīng)對(duì)之法。”汪強(qiáng)感嘆道。在一番走訪交流之后，虎嗅總結(jié)了幾點(diǎn)可能的突破方向：
1. 固定成本價(jià)值最大化
快消B2B，不管做交易賺商品差價(jià)，還是賺平臺(tái)服務(wù)費(fèi)用，都以商品流通效率作考量，對(duì)平臺(tái)能力的要求是趨同的，比如最基礎(chǔ)的倉(cāng)配能力，可以發(fā)展統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配業(yè)務(wù)。
做自營(yíng)的快消B2B平臺(tái)，也可以接入經(jīng)銷商，像京東新通路，最初做自營(yíng)，然后做POP（平臺(tái)開(kāi)放），把物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、資金（供應(yīng)鏈金融）等開(kāi)放給經(jīng)銷商使用，并推行代理、代配、代售等合作方式，通過(guò)共享把成本利用效率做高。
另外B2B天然適合做供應(yīng)鏈金融，也被從業(yè)者認(rèn)為是最可行的盈利途徑。第三方的訂單、交易、倉(cāng)儲(chǔ)等經(jīng)營(yíng)性行為都在平臺(tái)上，積累交易數(shù)據(jù)后，可以打造合適的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品賣給上下游客戶，或幫助銀行做風(fēng)控放款。
2. 渠道反推品牌差異化定制
品類或許是見(jiàn)效最快的突破點(diǎn)。就比如酒，需求穩(wěn)定，各品牌的產(chǎn)品差異化也做的比較明顯，本身客單價(jià)較高，貴個(gè)幾塊錢，消費(fèi)者也不夠敏感，但水的話，一瓶就是兩塊錢，沒(méi)有農(nóng)夫山泉，娃哈哈、怡寶也沒(méi)問(wèn)題，因此一分利都要爭(zhēng)一爭(zhēng)。
林小海認(rèn)為，B2B平臺(tái)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力還是在商品上 。一般小店高頻銷售的SKU在300個(gè)左右，這些商品占平臺(tái)銷售的30%，零售通會(huì)提供最穩(wěn)定的供應(yīng)、價(jià)格及服務(wù)。
此外，零售通還要綜合市場(chǎng)容量、小店消費(fèi)場(chǎng)景、品牌資源等因素，集一盤渠道特色商品，“比如衛(wèi)生巾，典型小店消費(fèi)商品；雨傘還沒(méi)有一個(gè)品牌能覆蓋全國(guó)，價(jià)格也不透明，毛利空間極大。”
B2B也可以做渠道定制，例如京東新通路就上線了京東自營(yíng)品牌京選，打出的關(guān)鍵詞就是超高毛利。不過(guò)，如果快消品品牌沒(méi)有存在感，多半逃不過(guò)滯銷的命運(yùn)。值得一提的是，電商品牌落地是很好的品類突破口，線上流量紅利過(guò)去后，線上品牌正尋求走向線下的途徑。
3. 賺品牌商市場(chǎng)投放的錢
品牌有觸達(dá)消費(fèi)者，了解終端商品動(dòng)銷的需求。從總量上看，國(guó)內(nèi)快消品市場(chǎng)穩(wěn)中有升，但商品的更迭越來(lái)越快，消費(fèi)者洞察對(duì)品牌也愈加重要。經(jīng)銷商的職能不僅是商品的流通，還應(yīng)該包括商品推廣、品牌宣傳、促銷活動(dòng)的落地，并把終端的商品動(dòng)銷及市場(chǎng)情況傳達(dá)回品牌商。
在這方面，B2B平臺(tái)是能夠取代經(jīng)銷商的。通過(guò)技術(shù)手段，將門店、商品及營(yíng)銷的數(shù)字化，讓品牌看到回流的數(shù)據(jù)，感知到每一分投入所產(chǎn)生的結(jié)果。事實(shí)上，越來(lái)越多的快消企業(yè)也都在做自己的DMP，并積極與第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)合作，期待更精準(zhǔn)的全域營(yíng)銷投放，讓流量、轉(zhuǎn)化、留存可視化幫助決策。
在美國(guó)，寶潔、聯(lián)合利華等不斷削減營(yíng)銷預(yù)算，但在MarTech上的投入上保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)。如果B2B平臺(tái)能用數(shù)字化的方式幫助品牌管理渠道，減少品牌投放的損耗，或者把直接把品牌投給經(jīng)銷商買終端貨架的錢搶過(guò)來(lái)，賺品牌商的錢，這應(yīng)該是可行的路徑。
4. 幫夫妻店進(jìn)行便利店品牌化改造
一些快消B2B行業(yè)報(bào)告顯示超過(guò)70%小店使用B2B平臺(tái)進(jìn)貨，但通常一家小店還在裝修的時(shí)候，就會(huì)有本地經(jīng)銷商、批發(fā)商找上門談生意了，小店主能從幾十個(gè)批發(fā)商里比價(jià)，還差下幾個(gè)平臺(tái)？而且滲透率也要看成色，線下零售最關(guān)鍵的是位置，倒下的惠下單也曾覆蓋達(dá)百萬(wàn)家，因此單純看數(shù)量也是不靠譜的。
幾乎每個(gè)平臺(tái)都在“翻牌”，品牌加盟是提高小店在平臺(tái)上的采購(gòu)量的可行方法。其實(shí)我們看便利店，一些非一線連鎖便利店/超市品牌的規(guī)模已經(jīng)非常大，芙蓉興盛超過(guò)12000家，美宜佳超過(guò)16000家，他們輸出的門店比較粗糙，但是加盟門檻較低，小店主加盟品牌之后，自然將供應(yīng)鏈配套接入。
阿里、京東也在輸出品牌，并提供了門檻更低的方案。林小海認(rèn)為，夫妻老婆店便利店化是趨勢(shì)，“我們常開(kāi)玩笑說(shuō)，零售通要用10%的成本，實(shí)現(xiàn)便利店70%的服務(wù)能力，小店想要便利店化，是加盟便利店品牌還是選擇平臺(tái)賦能呢？后者可能更切實(shí)際。”
從品牌切入或從供應(yīng)鏈切入，最終可能是殊途同歸。不過(guò)便利店品牌的重要性，還體現(xiàn)在終端經(jīng)營(yíng)者身上，很多小店創(chuàng)業(yè)的年輕人，或者接過(guò)小店的“店二代”，沒(méi)有老一輩吃苦耐勞的拼勁兒，也希望能掛一個(gè)能引流的招牌，讓自己的小店更加體面。
