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下載手機APP 在世界范圍內(nèi)，恐怕沒有像中國企業(yè)對變革有著這種強烈的共識，也有著如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續(xù)很久。中國的企業(yè)家?guī)缀醵际窃谝环N混沌的現(xiàn)實中起步，他們不但要使自己的企業(yè)生存成長，還肩負著斬斷計劃經(jīng)濟臍帶、在妥協(xié)中不斷前進的經(jīng)濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責(zé)大任。
未來黃金十年似已勝券在握，中聯(lián)重科的目光已經(jīng)投向十年后的未來。在董事長詹純新看來，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業(yè)，如果只是生產(chǎn)低端產(chǎn)品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯(lián)重科是一家總部位于中國的世界性企業(yè)，他要在長沙這個內(nèi)陸城市打造出一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群。
2010年12月，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）中聯(lián)重科H股開始的全球配售引起海外著名投資家的密切關(guān)注。
H股，也稱國企股，即指注冊地在內(nèi)地、上市地在香港的外資股。在很多人的眼中，除了國家壟斷型的巨型央企擁有巨額利潤可以吸引投資者外，許多內(nèi)地國有企業(yè)被視為低效、需被淘汰的群體，何以這個位于中國內(nèi)陸長沙的工程機械企業(yè)能在投資界掀起如此熱浪？
證券界人士指出，2010年上市香港的內(nèi)地企業(yè)較多，對于投資者來說選擇余地比較大，所以不足額認購的情況時有發(fā)生。但中聯(lián)重科在12月6日的首輪路演之后就已獲得超額認購，其中包括著名的國際投資家喬治·索羅斯，以及新加坡政府淡馬錫投資公司(GIC)等。
隨后，號稱“亞洲股神”的李兆基（恒基兆業(yè)地產(chǎn)有限公司主席）在“一對一”的溝通環(huán)節(jié)中，私人出資5000萬美元（總價約3.9億港元），而且，李兆基對于中聯(lián)重科的認購將采取不限價方式，即不管中聯(lián)重科公司的股價最后定在13.98港元至18.98港元之間的哪一位置上，李兆基都將全數(shù)認購！
從2010年7月中聯(lián)重科敲定H股融資戰(zhàn)略，11月份獲中國證監(jiān)會批準，12月初即全球發(fā)售，12月23日即在香港證交所掛牌上市，融資額高達150多億港元！有關(guān)專家評論說，如此高效率的IPO和完成如此巨大融資額近年來罕見。
投資界的信心從何而來？是來自亮麗的業(yè)績（據(jù)12月1日中聯(lián)重科公布的業(yè)績預(yù)告顯示，受益于市場需求增加，銷售收入大幅提升，公司預(yù)計2010年全年凈利潤約43～45億元，同比增長75.7%~83.9%）？還是來自這家公司在行業(yè)舉足輕重的市場地位（全球最大混凝土機械制造商，中國工程機械行業(yè)產(chǎn)品目錄最全的企業(yè)，中國最大的環(huán)衛(wèi)機械公司）？亦或是中聯(lián)重科在大陸A股上市十年間建立起來的良好形象——合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、透明規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)以及對投資者30余倍的價值回報？
資料顯示，自2000年上市始10年來，中聯(lián)重科累計為股東現(xiàn)金分紅13.841億元，已是上市時募集資金的2.17倍；累計送股和轉(zhuǎn)增股本44.7968億股，是上市時總股本的29.86倍。因此中聯(lián)重科也在A股市場獲得一個綽號：“送股王”。這意味著，如果一位投資者10年前在中聯(lián)重科IPO時購得該股,一直持有到2010年9月30日，每股復(fù)權(quán)價格已達401.33元,是當年發(fā)行價12.74元的31.5倍。
與許多中國的領(lǐng)先企業(yè)一樣，18年前，中聯(lián)重科在中國開始演繹又一個企業(yè)發(fā)展的“傳奇”：這個迄今為止仍不為大多數(shù)公眾所熟悉的企業(yè)從50萬元借款起家，迅速崛起壯大，2010年銷售額預(yù)計達500億元，躋身全球工程機械行業(yè)前10強行列；上市10年來在證券市場獲得了一系列殊榮：中國十佳最具投資價值上市公司、中國藍籌公司百強榜、中國最受尊敬上市公司、入選道瓊斯中國88指數(shù)成份股……目前，該公司穩(wěn)坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重機市場占有率全國第1位、環(huán)衛(wèi)機械市場占有率全國第1位、工程起重機市場占有率全國第2位，、是全球產(chǎn)業(yè)鏈最為齊全的工程機械企業(yè)。同時，正積極加速國際化進程，正朝著2015年實現(xiàn)銷售收入1000億元（其中50%來自海外市場）的目標進軍。
但與中國的領(lǐng)袖企業(yè)不一樣的是，中聯(lián)重科所走過的持續(xù)變革道路、所具有的透明價值觀，以及超脫時空的戰(zhàn)略遠見。
永不停歇的變革舞步
說到中聯(lián)重科，不能不提董事長兼首席執(zhí)行官詹純新，這位低調(diào)的掌門人是中聯(lián)的創(chuàng)始人，也是“中聯(lián)奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領(lǐng)7個技術(shù)人員下海，靠著50萬元借款創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司。
詹純新很相信的一句話是：“創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證，習(xí)慣是習(xí)慣者的墓志銘?！痹谥新?lián)18年的歷史發(fā)展中，他帶領(lǐng)著中聯(lián)不走尋常路，經(jīng)歷了一次次復(fù)雜的企業(yè)變革：
——從研究院到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變。中聯(lián)脫胎于原建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院（下稱“長沙建機院”），是國內(nèi)“國字頭”并且唯一集建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，被譽為中國工程機械產(chǎn)業(yè)的“母體”。創(chuàng)業(yè)之初的幾名中聯(lián)員工都是從研究院的技術(shù)人員，詹純新已經(jīng)是高級工程師兼副院長。從研究院到企業(yè)是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉(zhuǎn)變也是顛覆性的：事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯(lián)早期的發(fā)展歷程中不斷呈現(xiàn)，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯(lián)不但經(jīng)受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機院并進了企業(yè)——2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入中聯(lián)重科。
——股東體制的不斷改造。1996年的中聯(lián)重科發(fā)展勢頭良好，但此時剛剛擔(dān)任院長的詹純新認識到：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企，必須要全面進行企業(yè)化運作和股份制改造?！?997年，中聯(lián)開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和與之相適應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度”。之后，雖然經(jīng)歷了企業(yè)隸屬關(guān)系的轉(zhuǎn)移（從部屬企業(yè)到地方國資委的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移），但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯(lián)重科順利完成股權(quán)分置改革，以股權(quán)多元化和相互制衡為原則，引入聯(lián)想弘毅投資等戰(zhàn)略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有股降到24.49%（2010年初降到21.21%，發(fā)行H股后將繼續(xù)下降到20%以下），進一步完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的中聯(lián)重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰(zhàn)略投資與海外投資者股份的股東結(jié)構(gòu)，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業(yè)快速發(fā)展的長遠根基。
——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯(lián)重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團、收購中標實業(yè)、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例。在整合過程中，中聯(lián)重科采取“容·融”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，以誠信為本，與被并購企業(yè)一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機成熟時與整個中聯(lián)重科實現(xiàn)整體交融，成為一個個事業(yè)群。這種“聚變戰(zhàn)略”取得很大成功，由此，中聯(lián)重科也順利進入鋸床和帶鋸條行業(yè)、城市環(huán)衛(wèi)機械、汽車起重機等領(lǐng)域并成為行業(yè)領(lǐng)先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯(lián)重科一舉成為全球混凝土機械最大制造基地。
2005年，面對外資的進入、民營企業(yè)的崛起和市場競爭的加劇，中聯(lián)重科提出“核裂變”——打造國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展戰(zhàn)略。詹純新希望，以公司為核心，以產(chǎn)品組團,以品牌和資產(chǎn)為紐帶，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出更多的企業(yè)家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業(yè)子公司，構(gòu)建一個國際工程機械產(chǎn)業(yè)集群。這無疑是又一個極具創(chuàng)想的體制變革，也是詹純新希望以此既強化各產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)集群活力，又能發(fā)揮出整體企業(yè)效能，從而參與全球化競爭的全新探索。
——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調(diào)控政策的影響，國內(nèi)工程機械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運行效率有所降低。詹純新率領(lǐng)大家經(jīng)過研究，及時調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責(zé)權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位。
改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業(yè)亦不得不將變革視為發(fā)展的主軸，因為今天成功養(yǎng)成的習(xí)慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態(tài)，不變革，就滅亡！不創(chuàng)新，就消失！在世界范圍內(nèi)，恐怕沒有像中國企業(yè)有著這種強烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續(xù)很久，中國的企業(yè)家?guī)缀醵际窃谝环N混沌的現(xiàn)實中起步，他們不但要使自己的企業(yè)生存成長，還肩負著斬斷計劃經(jīng)濟臍帶、在妥協(xié)中前進的經(jīng)濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責(zé)大任。這些，我們在中聯(lián)重科身上，看得頗為真切：對長沙建機院的脫胎與再整合的背后既是一種戰(zhàn)略遠見（由此中聯(lián)擁有了雄厚的科技實力），又是一種對責(zé)任的勇于擔(dān)當（作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業(yè)成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體）；對企業(yè)體制的不斷變革對基于建設(shè)一個百年企業(yè)的強烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現(xiàn)實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子；而中聯(lián)對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業(yè)已經(jīng)培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業(yè)接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經(jīng)營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規(guī)模的公司更為珍貴。
更令社會各界和海外投資者贊賞的是中聯(lián)重科已建設(shè)成為中國工程機械行業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)最好最透明的企業(yè)。追求陽光下的可持續(xù)發(fā)展成為詹純新董事長經(jīng)營思想的主軸。
早在1992年，詹純新就在公司內(nèi)部提出，“公司利益高于一切”，這句話激勵著早期創(chuàng)業(yè)者們不斷邁出前行的步伐，在面臨公私利益選擇時，往往能權(quán)衡輕重，公而忘私。1996年，中聯(lián)重科提出“科技產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)業(yè)科技化”的思路，倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)報國的發(fā)展理念，鞭策著創(chuàng)業(yè)者們能夠廉字當頭，視企業(yè)為家，甚至寧愿舍棄個人正當?shù)睦?，來維護當時羽翼未豐的企業(yè)的利益。
詹純新不但是科研和企業(yè)的帶頭人，還對傳統(tǒng)儒學(xué)深有研究，企業(yè)文化理念的核心“至誠無息,博厚悠遠”這8個字取自《中庸》第26章。他希望中聯(lián)是一家誠信的企業(yè)，未來能做到基業(yè)長青。因此，詹純新很注重在思想上建立共同愿景和行動，銳意將中聯(lián)打造成一個完全透明化的現(xiàn)代化企業(yè)。
在中聯(lián)，有著“三綱”“四德”的道德體系，所謂“三綱”，即公開、公平、公正，在深入研究儒家思想的基礎(chǔ)上，2006年詹純新又將儒家的“禮、義、廉、恥”定為高管須遵從的“四德”，為此他專門寫了四篇文章專門闡述，并指出，對中聯(lián)人而言，“禮”是“規(guī)規(guī)矩矩的態(tài)度，方方正正的秩序”?！傲x”是中聯(lián)企業(yè)的價值觀，是一種“坦坦蕩蕩的胸懷，正正當當?shù)男袨椤?。“廉”是一種行為規(guī)范，是一種“純純潔潔的品格，清清白白的舉止”?！皭u”是一種“時時刻刻的反思，切切實實的覺悟”。他把企業(yè)倡導(dǎo)什么清清晰晰地寫在紙面上，寫進《中聯(lián)憲章》中，同時反反復(fù)復(fù)在各種會議上加以解釋與宣講。搞改制的時候，方案一出臺。詹純新從目的意義方案是什么樣完整給大家講一遍，連講3場，講七個小時，就是為了讓所有的員工（包括退休員工）都能到場聽他講。
許多時候，詹純新更像是一個帶有極強理想色彩的知識分子，創(chuàng)辦企業(yè)是基于一種熱愛，一個理想，同時也是為國家的研究院所尋找出路。因此，他在企業(yè)運營管理過程中推行陽光管理，置權(quán)力于企業(yè)內(nèi)外的監(jiān)督之下。詹純新倡導(dǎo)的是“靜以養(yǎng)身，儉以養(yǎng)德”的廉潔作風(fēng)。中聯(lián)的廉政文化建設(shè)，主要圍繞“自律”與“監(jiān)督”這兩大主題展開。
正如明代《官箴》一句名言：“吏，不畏吾嚴而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公則民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威?！闭布冃聦κ聵I(yè)的奉獻、一心為公和廉潔的作風(fēng)贏得了公司上下的熱愛與尊敬。
但僅有榜樣的作用還遠遠不夠，企業(yè)要想長久發(fā)展必須要有規(guī)矩、有體系，否則就會陷入經(jīng)常性的混亂。中聯(lián)對制度的建設(shè)非常重視，尤其是建立了獨特的董事會制度，現(xiàn)在的中聯(lián)董事會不斷治理機制完善，而且相當獨特：七名董事會成員中有四名是獨立董事。而且這四名董事不是詹純新選的，而是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳是獨立董事的標準，這幾點缺一不可。在詹純新看來，正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢。只有這樣的董事會才能把握戰(zhàn)略、選擇班子，引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運作。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點，統(tǒng)籌基本運行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨立經(jīng)營的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國際化運營中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運營的透明、靈活、高效和可控。
正是這些現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，有利地保障了中聯(lián)數(shù)次并購的順利進行，并在2008年收購意大利著名混凝土機械企業(yè)CIFA后，能夠順利地與之實現(xiàn)對接，而不像一些中國企業(yè)在投資決策機制上的缺失、相互體系不匹配無法整合等陷入巨大困境，從而導(dǎo)致轟轟烈烈的海外戰(zhàn)略陷入困境。在意大利，有很多政商要人稱贊中聯(lián)重科像一個歐美企業(yè)，可見當?shù)貙χ新?lián)重科運營思想和體系的認同。最新來自意大利的消息是，意大利工商界的杰出團體萊昂納多委員會將2010年度“萊昂納多國際獎”授予中聯(lián)重科董事長詹純新，以表彰他在并購意大利混凝土機械設(shè)備制造商CIFA中對該國做出的貢獻。這是該獎歷史上第一次表彰中國的企業(yè)家。
詹純新認為，中國企業(yè)要全球化，就必須先在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)則，同時遵守國外的市場規(guī)則。他的理想是將中聯(lián)建設(shè)成為一個完全透明的企業(yè)。中聯(lián)重科之所以整體上市，就是要在一個透明的玻璃房子內(nèi)里做事，不搞利益輸送或損害中小投資者利益的事，讓控股股東和上市公司的命運融合在一起。
“我認為中聯(lián)重科是行業(yè)內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)最好、最透明的企業(yè)。中聯(lián)重科通過2005年將原母體長沙建機院吸收合并，而且實現(xiàn)了整體上市，不再存在控股母公司和一股獨大，沒有國內(nèi)不少上市企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易和財務(wù)操縱弊端，近3年在基數(shù)很大之后反而實現(xiàn)了更高的成長，這應(yīng)該是海外投資者安心認購的重要原因。”一位投資人士直言道。但也有基金機構(gòu)抱怨中聯(lián)的許多重大消息都沒有“提前”透露而喪失了炒作的好機會，對此詹純新一笑置之。
經(jīng)過多年內(nèi)生式成長和外延式重組并購的結(jié)合，中聯(lián)重科從容經(jīng)歷了不斷的裂變和聚變，進入世界工程機械的前十名，和工程機械的國際巨頭們站在了同一重量級別上開始競爭，并在高端產(chǎn)品市場擁有了話語權(quán)。在很多海外投資者、合作伙伴眼中，中聯(lián)重科謙和,內(nèi)涵,功力,標準，初步具備了世界級企業(yè)的氣質(zhì)。
瞄準十年后的未來
有行業(yè)觀察家評論，中聯(lián)重科雖然目前不是規(guī)模最大的，但絕對是一家中國工程機械行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。它的優(yōu)秀來源于五大方面：
優(yōu)秀之一：它專注、專業(yè)，雖然已擴展至13大類的產(chǎn)品，但所有客戶都是一個群體，所有產(chǎn)品都可以在工程機械協(xié)會里找得到他們的委員會。優(yōu)秀之二：它過去一直透明、規(guī)范，H股上市之后將更是如此，從來沒有不好的斑點和不良的行業(yè)紀錄。優(yōu)秀之三：它有一個經(jīng)驗豐富、思維清晰，執(zhí)行力強的管理團隊，有戰(zhàn)略的前瞻性，堅韌不拔。雖然18年中經(jīng)歷過很多次經(jīng)濟波動、宏觀調(diào)控、金融危機，但中聯(lián)始終保持高速增長，沒有影響企業(yè)的發(fā)展速度。這是一個優(yōu)秀的團隊，身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)驗豐富。到現(xiàn)在為止幾乎可稱是百戰(zhàn)百勝。優(yōu)秀之四：它發(fā)展速度最快。持續(xù)增長，18年來中聯(lián)的復(fù)合增長率超過60%。尤其是2005年成功改制后，營業(yè)收入更是每年增長70%以上，利潤增長也在年均50%以上。優(yōu)秀之五，給投資者回報豐厚。不斷參與增發(fā)、發(fā)行的投資者沒虧過錢。上市十年間，每股增值33倍，銷售收入增長翻了200多倍，利潤增長也有近100倍！
短短十年間，中聯(lián)重新已長大成為一頭巨象，更可貴的是，這頭大象跳出更為輕盈的舞步，在經(jīng)歷近五年的高速發(fā)展之后依然毫無倦怠之意，激越地準備迎接自己的“高鐵時代”。2010年上半年，中聯(lián)重科在A股市場完成了定向增發(fā)，最終募集到54.79億元。募資投向的11個項目，既有優(yōu)勢產(chǎn)品起重機、混凝土機械的升級，也有新增產(chǎn)品地下施工設(shè)備、挖掘機項目的開發(fā)、社會應(yīng)急救援系統(tǒng)關(guān)鍵裝備產(chǎn)業(yè)化以及全球融資租賃體系項目等，保守估計，所投資的項目都將使得中聯(lián)重科的業(yè)績翻番。
但對中聯(lián)重科來說，未來黃金十年似已勝券在握，她的目光已經(jīng)投向十年后的未來。董事長詹純新認為，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業(yè)，如果只是生產(chǎn)低端產(chǎn)品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯(lián)重科是一家總部位于中國的世界性企業(yè)，他要在長沙這個內(nèi)陸城市打造出一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群。
2010年，就在定向增發(fā)獲批之后不久，中聯(lián)重科再制造中心也順利獲工業(yè)和信息化部批準。通過長達半年的層層考核與專家論證，繼汽車零部件再制造企業(yè)試點之后，中聯(lián)重科融資租賃公司再制造中心憑借起步較早并已經(jīng)形成了初步業(yè)務(wù)模式和一定產(chǎn)品規(guī)模等諸多方面的優(yōu)勢，順利通過審查，與卡特彼勒等7家國際國內(nèi)知名企業(yè)一道被國家列為工程機械再制造首批試點企業(yè)。這無疑又為中聯(lián)重科增添了新的利潤增長點。
12月23日，中聯(lián)重科在香港H股市場成功上市，開創(chuàng)全球機械行業(yè)最大融資，再融資150億港元。完成A股定向增發(fā)不到半年，為何又接踵啟動H股上市計劃？按照招股說明書的解釋是“主要用于拓展公司的國際化業(yè)務(wù)，建設(shè)和完善公司的境內(nèi)外營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)體系和支持體系，以加快推進公司全球化戰(zhàn)略的實施進程等數(shù)個方向”。
詹純新在回答投資者的質(zhì)疑時也顯示他的戰(zhàn)略遠見。在深入分析全球工程機械行業(yè)競爭格局以及中國制造的發(fā)展機遇后他認為，雖然中國在未來十年中由于城鎮(zhèn)化和經(jīng)濟高增長等因素還會保持繁榮，工程機械面臨巨大的市場空間和發(fā)展機遇，但要實現(xiàn)投資者寄望企業(yè)達到的預(yù)期發(fā)展目標，僅僅依賴國內(nèi)市場顯然存在風(fēng)險，惟有進入國際市場，特別是歐美發(fā)達國家才能增加企業(yè)持續(xù)高增長的勝算。
這個在行業(yè)做了30多年，從技術(shù)員做到教授級高工，做到長沙建機院的院長，中聯(lián)重科的創(chuàng)始人，顯然擁有深厚的行業(yè)積累和深邃的產(chǎn)業(yè)洞察。詹純新對日本同行小松的發(fā)展軌跡進行了深入研究發(fā)現(xiàn)，1965年日本的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時候。從1990年到2002年，隨著城市化趨緩，小松的發(fā)展步伐慢了下來，直到2002年以后，小松成功開辟了國際化道路，才開始了新一輪的發(fā)展。由是，他得出結(jié)論：中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，工程機械行業(yè)還有相當長的高增長期，但“如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發(fā)展得更加持久”。
此言一出令人聳然動容。這個儒雅的、更像個學(xué)者的企業(yè)家絕對不是在紙上談兵、癡人說夢，與很多中國頂級企業(yè)仍然過度依賴中國市場，逡巡不敢踏出國門相比，中聯(lián)重科已經(jīng)排好兵陣，蓄勢待發(fā)，甚至開始為十多年后的未來未雨綢繆。
在2001年并購英國保路捷公司打響國際化的第一槍之后，2008年中聯(lián)重科斥資1.626億歐元成功并購意大利CIFA（世界第三大混凝土機械提供商），為其國際化戰(zhàn)略打入一個戰(zhàn)略楔子，不但消除了產(chǎn)品進入歐洲市場的壁壘，更將在未來技術(shù)和市場上發(fā)揮巨大的協(xié)調(diào)效應(yīng)。可以說，通過CIFA，中聯(lián)重科已占據(jù)了通向世界性企業(yè)的戰(zhàn)略高點。
2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。目前，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現(xiàn)團隊、研發(fā)、生產(chǎn)、市場資源國際化，并加強產(chǎn)品的國際認證和海外布點?！ ?BR> 從全球工程機械業(yè)巨頭卡特彼勒的成長歷程來看，產(chǎn)品市場的全球覆蓋與其資本市場的國際化彼此相隨，目前，其已在6個國家(地區(qū))建有上市融資平臺。因此，中聯(lián)重科的H股發(fā)行將為其國際化提供強勁動力和支持?！ ?BR> 現(xiàn)在的工程機械行業(yè)，已不再是過去的“傻大笨粗”的代名詞，演變成集合機械、電子、光學(xué)、聲學(xué)等為一體的高端制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。詹純新堅信,在今后的十年內(nèi)里,中國肯定能夠產(chǎn)生本身的“小松”和“卡特彼勒”,誕生世界級企業(yè)對于奮進的中國工程機械企業(yè)來說不是夢想?！ ?BR> 從1997年銷售額不足500億元，到2010年突破4000億元，中國的工程機械市場在迅速裂變中繁榮。伴隨城市化浪潮和投資拉動，中國工程機械市場已成為全球最大市場，從2000年占全球市場比重8%，增長到目前50%以上。2009年全球工程機械50強，中國占8個。
但詹純新仍然認為，從行業(yè)的整體趨勢看，中國機械工程企業(yè)必須走出去。他說，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“彎道超車”?！ ?BR> 眼光有多遠，世界就有多大，思想有多深，成就就有多高。在詹純新看來，正是思想在“構(gòu)筑未來”。現(xiàn)在，中聯(lián)重科的世界級企業(yè)的目標非常明確，就是在未來五年時間內(nèi)實現(xiàn)銷售額過千億元，進入全球前5位，而且，50%以上的產(chǎn)品和銷售均是非中國市場的，也就是說，中聯(lián)重科不但要做世界級企業(yè)，而要做“含金量”很高的世界級企業(yè)?！ ?BR> 沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。面對一個又一個甚至比天還大的困難、曲折甚至阻撓，是什么支撐著一個知識分子型企業(yè)家不斷前進的腳步，并在經(jīng)歷如此困難的同時定下如此高遠的目標？他的內(nèi)心有沒有恐懼和茫然？有沒有失落和疲累？是什么支撐著他不斷擴大著自己人生和事業(yè)的邊界？
詹純新的回答很簡單：熱愛。他說，“這是一種很深的感情，我常是淋浴的時候在思考，當你熱愛的時候你就會天天都沉浸在里面。你會很執(zhí)著有激情。遇到困難都有想到辦法。會堅韌地走下去。然后就會有魄力、有戰(zhàn)略眼光?！薄 ?BR> 末了，詹純新又說：“我這輩子就辦了兩件事：生了一個女兒。創(chuàng)立了一個企業(yè)。”
未來黃金十年似已勝券在握，中聯(lián)重科的目光已經(jīng)投向十年后的未來。在董事長詹純新看來，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業(yè)，如果只是生產(chǎn)低端產(chǎn)品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯(lián)重科是一家總部位于中國的世界性企業(yè)，他要在長沙這個內(nèi)陸城市打造出一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群。
2010年12月，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）中聯(lián)重科H股開始的全球配售引起海外著名投資家的密切關(guān)注。
H股，也稱國企股，即指注冊地在內(nèi)地、上市地在香港的外資股。在很多人的眼中，除了國家壟斷型的巨型央企擁有巨額利潤可以吸引投資者外，許多內(nèi)地國有企業(yè)被視為低效、需被淘汰的群體，何以這個位于中國內(nèi)陸長沙的工程機械企業(yè)能在投資界掀起如此熱浪？
證券界人士指出，2010年上市香港的內(nèi)地企業(yè)較多，對于投資者來說選擇余地比較大，所以不足額認購的情況時有發(fā)生。但中聯(lián)重科在12月6日的首輪路演之后就已獲得超額認購，其中包括著名的國際投資家喬治·索羅斯，以及新加坡政府淡馬錫投資公司(GIC)等。
隨后，號稱“亞洲股神”的李兆基（恒基兆業(yè)地產(chǎn)有限公司主席）在“一對一”的溝通環(huán)節(jié)中，私人出資5000萬美元（總價約3.9億港元），而且，李兆基對于中聯(lián)重科的認購將采取不限價方式，即不管中聯(lián)重科公司的股價最后定在13.98港元至18.98港元之間的哪一位置上，李兆基都將全數(shù)認購！
從2010年7月中聯(lián)重科敲定H股融資戰(zhàn)略，11月份獲中國證監(jiān)會批準，12月初即全球發(fā)售，12月23日即在香港證交所掛牌上市，融資額高達150多億港元！有關(guān)專家評論說，如此高效率的IPO和完成如此巨大融資額近年來罕見。
投資界的信心從何而來？是來自亮麗的業(yè)績（據(jù)12月1日中聯(lián)重科公布的業(yè)績預(yù)告顯示，受益于市場需求增加，銷售收入大幅提升，公司預(yù)計2010年全年凈利潤約43～45億元，同比增長75.7%~83.9%）？還是來自這家公司在行業(yè)舉足輕重的市場地位（全球最大混凝土機械制造商，中國工程機械行業(yè)產(chǎn)品目錄最全的企業(yè)，中國最大的環(huán)衛(wèi)機械公司）？亦或是中聯(lián)重科在大陸A股上市十年間建立起來的良好形象——合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、透明規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)以及對投資者30余倍的價值回報？
資料顯示，自2000年上市始10年來，中聯(lián)重科累計為股東現(xiàn)金分紅13.841億元，已是上市時募集資金的2.17倍；累計送股和轉(zhuǎn)增股本44.7968億股，是上市時總股本的29.86倍。因此中聯(lián)重科也在A股市場獲得一個綽號：“送股王”。這意味著，如果一位投資者10年前在中聯(lián)重科IPO時購得該股,一直持有到2010年9月30日，每股復(fù)權(quán)價格已達401.33元,是當年發(fā)行價12.74元的31.5倍。
與許多中國的領(lǐng)先企業(yè)一樣，18年前，中聯(lián)重科在中國開始演繹又一個企業(yè)發(fā)展的“傳奇”：這個迄今為止仍不為大多數(shù)公眾所熟悉的企業(yè)從50萬元借款起家，迅速崛起壯大，2010年銷售額預(yù)計達500億元，躋身全球工程機械行業(yè)前10強行列；上市10年來在證券市場獲得了一系列殊榮：中國十佳最具投資價值上市公司、中國藍籌公司百強榜、中國最受尊敬上市公司、入選道瓊斯中國88指數(shù)成份股……目前，該公司穩(wěn)坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重機市場占有率全國第1位、環(huán)衛(wèi)機械市場占有率全國第1位、工程起重機市場占有率全國第2位，、是全球產(chǎn)業(yè)鏈最為齊全的工程機械企業(yè)。同時，正積極加速國際化進程，正朝著2015年實現(xiàn)銷售收入1000億元（其中50%來自海外市場）的目標進軍。
但與中國的領(lǐng)袖企業(yè)不一樣的是，中聯(lián)重科所走過的持續(xù)變革道路、所具有的透明價值觀，以及超脫時空的戰(zhàn)略遠見。
永不停歇的變革舞步
說到中聯(lián)重科，不能不提董事長兼首席執(zhí)行官詹純新，這位低調(diào)的掌門人是中聯(lián)的創(chuàng)始人，也是“中聯(lián)奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領(lǐng)7個技術(shù)人員下海，靠著50萬元借款創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司。
詹純新很相信的一句話是：“創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證，習(xí)慣是習(xí)慣者的墓志銘?！痹谥新?lián)18年的歷史發(fā)展中，他帶領(lǐng)著中聯(lián)不走尋常路，經(jīng)歷了一次次復(fù)雜的企業(yè)變革：
——從研究院到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變。中聯(lián)脫胎于原建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院（下稱“長沙建機院”），是國內(nèi)“國字頭”并且唯一集建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，被譽為中國工程機械產(chǎn)業(yè)的“母體”。創(chuàng)業(yè)之初的幾名中聯(lián)員工都是從研究院的技術(shù)人員，詹純新已經(jīng)是高級工程師兼副院長。從研究院到企業(yè)是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉(zhuǎn)變也是顛覆性的：事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯(lián)早期的發(fā)展歷程中不斷呈現(xiàn)，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯(lián)不但經(jīng)受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機院并進了企業(yè)——2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入中聯(lián)重科。
——股東體制的不斷改造。1996年的中聯(lián)重科發(fā)展勢頭良好，但此時剛剛擔(dān)任院長的詹純新認識到：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企，必須要全面進行企業(yè)化運作和股份制改造?！?997年，中聯(lián)開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和與之相適應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度”。之后，雖然經(jīng)歷了企業(yè)隸屬關(guān)系的轉(zhuǎn)移（從部屬企業(yè)到地方國資委的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移），但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯(lián)重科順利完成股權(quán)分置改革，以股權(quán)多元化和相互制衡為原則，引入聯(lián)想弘毅投資等戰(zhàn)略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有股降到24.49%（2010年初降到21.21%，發(fā)行H股后將繼續(xù)下降到20%以下），進一步完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的中聯(lián)重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰(zhàn)略投資與海外投資者股份的股東結(jié)構(gòu)，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業(yè)快速發(fā)展的長遠根基。
——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯(lián)重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團、收購中標實業(yè)、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例。在整合過程中，中聯(lián)重科采取“容·融”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，以誠信為本，與被并購企業(yè)一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機成熟時與整個中聯(lián)重科實現(xiàn)整體交融，成為一個個事業(yè)群。這種“聚變戰(zhàn)略”取得很大成功，由此，中聯(lián)重科也順利進入鋸床和帶鋸條行業(yè)、城市環(huán)衛(wèi)機械、汽車起重機等領(lǐng)域并成為行業(yè)領(lǐng)先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯(lián)重科一舉成為全球混凝土機械最大制造基地。
2005年，面對外資的進入、民營企業(yè)的崛起和市場競爭的加劇，中聯(lián)重科提出“核裂變”——打造國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展戰(zhàn)略。詹純新希望，以公司為核心，以產(chǎn)品組團,以品牌和資產(chǎn)為紐帶，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出更多的企業(yè)家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業(yè)子公司，構(gòu)建一個國際工程機械產(chǎn)業(yè)集群。這無疑是又一個極具創(chuàng)想的體制變革，也是詹純新希望以此既強化各產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)集群活力，又能發(fā)揮出整體企業(yè)效能，從而參與全球化競爭的全新探索。
——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調(diào)控政策的影響，國內(nèi)工程機械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運行效率有所降低。詹純新率領(lǐng)大家經(jīng)過研究，及時調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責(zé)權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位。
改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業(yè)亦不得不將變革視為發(fā)展的主軸，因為今天成功養(yǎng)成的習(xí)慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態(tài)，不變革，就滅亡！不創(chuàng)新，就消失！在世界范圍內(nèi)，恐怕沒有像中國企業(yè)有著這種強烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續(xù)很久，中國的企業(yè)家?guī)缀醵际窃谝环N混沌的現(xiàn)實中起步，他們不但要使自己的企業(yè)生存成長，還肩負著斬斷計劃經(jīng)濟臍帶、在妥協(xié)中前進的經(jīng)濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責(zé)大任。這些，我們在中聯(lián)重科身上，看得頗為真切：對長沙建機院的脫胎與再整合的背后既是一種戰(zhàn)略遠見（由此中聯(lián)擁有了雄厚的科技實力），又是一種對責(zé)任的勇于擔(dān)當（作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業(yè)成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體）；對企業(yè)體制的不斷變革對基于建設(shè)一個百年企業(yè)的強烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現(xiàn)實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子；而中聯(lián)對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業(yè)已經(jīng)培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業(yè)接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經(jīng)營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規(guī)模的公司更為珍貴。
更令社會各界和海外投資者贊賞的是中聯(lián)重科已建設(shè)成為中國工程機械行業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)最好最透明的企業(yè)。追求陽光下的可持續(xù)發(fā)展成為詹純新董事長經(jīng)營思想的主軸。
早在1992年，詹純新就在公司內(nèi)部提出，“公司利益高于一切”，這句話激勵著早期創(chuàng)業(yè)者們不斷邁出前行的步伐，在面臨公私利益選擇時，往往能權(quán)衡輕重，公而忘私。1996年，中聯(lián)重科提出“科技產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)業(yè)科技化”的思路，倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)報國的發(fā)展理念，鞭策著創(chuàng)業(yè)者們能夠廉字當頭，視企業(yè)為家，甚至寧愿舍棄個人正當?shù)睦?，來維護當時羽翼未豐的企業(yè)的利益。
詹純新不但是科研和企業(yè)的帶頭人，還對傳統(tǒng)儒學(xué)深有研究，企業(yè)文化理念的核心“至誠無息,博厚悠遠”這8個字取自《中庸》第26章。他希望中聯(lián)是一家誠信的企業(yè)，未來能做到基業(yè)長青。因此，詹純新很注重在思想上建立共同愿景和行動，銳意將中聯(lián)打造成一個完全透明化的現(xiàn)代化企業(yè)。
在中聯(lián)，有著“三綱”“四德”的道德體系，所謂“三綱”，即公開、公平、公正，在深入研究儒家思想的基礎(chǔ)上，2006年詹純新又將儒家的“禮、義、廉、恥”定為高管須遵從的“四德”，為此他專門寫了四篇文章專門闡述，并指出，對中聯(lián)人而言，“禮”是“規(guī)規(guī)矩矩的態(tài)度，方方正正的秩序”?！傲x”是中聯(lián)企業(yè)的價值觀，是一種“坦坦蕩蕩的胸懷，正正當當?shù)男袨椤?。“廉”是一種行為規(guī)范，是一種“純純潔潔的品格，清清白白的舉止”?！皭u”是一種“時時刻刻的反思，切切實實的覺悟”。他把企業(yè)倡導(dǎo)什么清清晰晰地寫在紙面上，寫進《中聯(lián)憲章》中，同時反反復(fù)復(fù)在各種會議上加以解釋與宣講。搞改制的時候，方案一出臺。詹純新從目的意義方案是什么樣完整給大家講一遍，連講3場，講七個小時，就是為了讓所有的員工（包括退休員工）都能到場聽他講。
許多時候，詹純新更像是一個帶有極強理想色彩的知識分子，創(chuàng)辦企業(yè)是基于一種熱愛，一個理想，同時也是為國家的研究院所尋找出路。因此，他在企業(yè)運營管理過程中推行陽光管理，置權(quán)力于企業(yè)內(nèi)外的監(jiān)督之下。詹純新倡導(dǎo)的是“靜以養(yǎng)身，儉以養(yǎng)德”的廉潔作風(fēng)。中聯(lián)的廉政文化建設(shè)，主要圍繞“自律”與“監(jiān)督”這兩大主題展開。
正如明代《官箴》一句名言：“吏，不畏吾嚴而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公則民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威?！闭布冃聦κ聵I(yè)的奉獻、一心為公和廉潔的作風(fēng)贏得了公司上下的熱愛與尊敬。
但僅有榜樣的作用還遠遠不夠，企業(yè)要想長久發(fā)展必須要有規(guī)矩、有體系，否則就會陷入經(jīng)常性的混亂。中聯(lián)對制度的建設(shè)非常重視，尤其是建立了獨特的董事會制度，現(xiàn)在的中聯(lián)董事會不斷治理機制完善，而且相當獨特：七名董事會成員中有四名是獨立董事。而且這四名董事不是詹純新選的，而是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳是獨立董事的標準，這幾點缺一不可。在詹純新看來，正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢。只有這樣的董事會才能把握戰(zhàn)略、選擇班子，引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運作。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點，統(tǒng)籌基本運行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨立經(jīng)營的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國際化運營中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運營的透明、靈活、高效和可控。
正是這些現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，有利地保障了中聯(lián)數(shù)次并購的順利進行，并在2008年收購意大利著名混凝土機械企業(yè)CIFA后，能夠順利地與之實現(xiàn)對接，而不像一些中國企業(yè)在投資決策機制上的缺失、相互體系不匹配無法整合等陷入巨大困境，從而導(dǎo)致轟轟烈烈的海外戰(zhàn)略陷入困境。在意大利，有很多政商要人稱贊中聯(lián)重科像一個歐美企業(yè)，可見當?shù)貙χ新?lián)重科運營思想和體系的認同。最新來自意大利的消息是，意大利工商界的杰出團體萊昂納多委員會將2010年度“萊昂納多國際獎”授予中聯(lián)重科董事長詹純新，以表彰他在并購意大利混凝土機械設(shè)備制造商CIFA中對該國做出的貢獻。這是該獎歷史上第一次表彰中國的企業(yè)家。
詹純新認為，中國企業(yè)要全球化，就必須先在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)則，同時遵守國外的市場規(guī)則。他的理想是將中聯(lián)建設(shè)成為一個完全透明的企業(yè)。中聯(lián)重科之所以整體上市，就是要在一個透明的玻璃房子內(nèi)里做事，不搞利益輸送或損害中小投資者利益的事，讓控股股東和上市公司的命運融合在一起。
“我認為中聯(lián)重科是行業(yè)內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)最好、最透明的企業(yè)。中聯(lián)重科通過2005年將原母體長沙建機院吸收合并，而且實現(xiàn)了整體上市，不再存在控股母公司和一股獨大，沒有國內(nèi)不少上市企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易和財務(wù)操縱弊端，近3年在基數(shù)很大之后反而實現(xiàn)了更高的成長，這應(yīng)該是海外投資者安心認購的重要原因。”一位投資人士直言道。但也有基金機構(gòu)抱怨中聯(lián)的許多重大消息都沒有“提前”透露而喪失了炒作的好機會，對此詹純新一笑置之。
經(jīng)過多年內(nèi)生式成長和外延式重組并購的結(jié)合，中聯(lián)重科從容經(jīng)歷了不斷的裂變和聚變，進入世界工程機械的前十名，和工程機械的國際巨頭們站在了同一重量級別上開始競爭，并在高端產(chǎn)品市場擁有了話語權(quán)。在很多海外投資者、合作伙伴眼中，中聯(lián)重科謙和,內(nèi)涵,功力,標準，初步具備了世界級企業(yè)的氣質(zhì)。
瞄準十年后的未來
有行業(yè)觀察家評論，中聯(lián)重科雖然目前不是規(guī)模最大的，但絕對是一家中國工程機械行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。它的優(yōu)秀來源于五大方面：
優(yōu)秀之一：它專注、專業(yè)，雖然已擴展至13大類的產(chǎn)品，但所有客戶都是一個群體，所有產(chǎn)品都可以在工程機械協(xié)會里找得到他們的委員會。優(yōu)秀之二：它過去一直透明、規(guī)范，H股上市之后將更是如此，從來沒有不好的斑點和不良的行業(yè)紀錄。優(yōu)秀之三：它有一個經(jīng)驗豐富、思維清晰，執(zhí)行力強的管理團隊，有戰(zhàn)略的前瞻性，堅韌不拔。雖然18年中經(jīng)歷過很多次經(jīng)濟波動、宏觀調(diào)控、金融危機，但中聯(lián)始終保持高速增長，沒有影響企業(yè)的發(fā)展速度。這是一個優(yōu)秀的團隊，身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)驗豐富。到現(xiàn)在為止幾乎可稱是百戰(zhàn)百勝。優(yōu)秀之四：它發(fā)展速度最快。持續(xù)增長，18年來中聯(lián)的復(fù)合增長率超過60%。尤其是2005年成功改制后，營業(yè)收入更是每年增長70%以上，利潤增長也在年均50%以上。優(yōu)秀之五，給投資者回報豐厚。不斷參與增發(fā)、發(fā)行的投資者沒虧過錢。上市十年間，每股增值33倍，銷售收入增長翻了200多倍，利潤增長也有近100倍！
短短十年間，中聯(lián)重新已長大成為一頭巨象，更可貴的是，這頭大象跳出更為輕盈的舞步，在經(jīng)歷近五年的高速發(fā)展之后依然毫無倦怠之意，激越地準備迎接自己的“高鐵時代”。2010年上半年，中聯(lián)重科在A股市場完成了定向增發(fā)，最終募集到54.79億元。募資投向的11個項目，既有優(yōu)勢產(chǎn)品起重機、混凝土機械的升級，也有新增產(chǎn)品地下施工設(shè)備、挖掘機項目的開發(fā)、社會應(yīng)急救援系統(tǒng)關(guān)鍵裝備產(chǎn)業(yè)化以及全球融資租賃體系項目等，保守估計，所投資的項目都將使得中聯(lián)重科的業(yè)績翻番。
但對中聯(lián)重科來說，未來黃金十年似已勝券在握，她的目光已經(jīng)投向十年后的未來。董事長詹純新認為，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業(yè)，如果只是生產(chǎn)低端產(chǎn)品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯(lián)重科是一家總部位于中國的世界性企業(yè)，他要在長沙這個內(nèi)陸城市打造出一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群。
2010年，就在定向增發(fā)獲批之后不久，中聯(lián)重科再制造中心也順利獲工業(yè)和信息化部批準。通過長達半年的層層考核與專家論證，繼汽車零部件再制造企業(yè)試點之后，中聯(lián)重科融資租賃公司再制造中心憑借起步較早并已經(jīng)形成了初步業(yè)務(wù)模式和一定產(chǎn)品規(guī)模等諸多方面的優(yōu)勢，順利通過審查，與卡特彼勒等7家國際國內(nèi)知名企業(yè)一道被國家列為工程機械再制造首批試點企業(yè)。這無疑又為中聯(lián)重科增添了新的利潤增長點。
12月23日，中聯(lián)重科在香港H股市場成功上市，開創(chuàng)全球機械行業(yè)最大融資，再融資150億港元。完成A股定向增發(fā)不到半年，為何又接踵啟動H股上市計劃？按照招股說明書的解釋是“主要用于拓展公司的國際化業(yè)務(wù)，建設(shè)和完善公司的境內(nèi)外營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)體系和支持體系，以加快推進公司全球化戰(zhàn)略的實施進程等數(shù)個方向”。
詹純新在回答投資者的質(zhì)疑時也顯示他的戰(zhàn)略遠見。在深入分析全球工程機械行業(yè)競爭格局以及中國制造的發(fā)展機遇后他認為，雖然中國在未來十年中由于城鎮(zhèn)化和經(jīng)濟高增長等因素還會保持繁榮，工程機械面臨巨大的市場空間和發(fā)展機遇，但要實現(xiàn)投資者寄望企業(yè)達到的預(yù)期發(fā)展目標，僅僅依賴國內(nèi)市場顯然存在風(fēng)險，惟有進入國際市場，特別是歐美發(fā)達國家才能增加企業(yè)持續(xù)高增長的勝算。
這個在行業(yè)做了30多年，從技術(shù)員做到教授級高工，做到長沙建機院的院長，中聯(lián)重科的創(chuàng)始人，顯然擁有深厚的行業(yè)積累和深邃的產(chǎn)業(yè)洞察。詹純新對日本同行小松的發(fā)展軌跡進行了深入研究發(fā)現(xiàn)，1965年日本的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時候。從1990年到2002年，隨著城市化趨緩，小松的發(fā)展步伐慢了下來，直到2002年以后，小松成功開辟了國際化道路，才開始了新一輪的發(fā)展。由是，他得出結(jié)論：中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，工程機械行業(yè)還有相當長的高增長期，但“如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發(fā)展得更加持久”。
此言一出令人聳然動容。這個儒雅的、更像個學(xué)者的企業(yè)家絕對不是在紙上談兵、癡人說夢，與很多中國頂級企業(yè)仍然過度依賴中國市場，逡巡不敢踏出國門相比，中聯(lián)重科已經(jīng)排好兵陣，蓄勢待發(fā)，甚至開始為十多年后的未來未雨綢繆。
在2001年并購英國保路捷公司打響國際化的第一槍之后，2008年中聯(lián)重科斥資1.626億歐元成功并購意大利CIFA（世界第三大混凝土機械提供商），為其國際化戰(zhàn)略打入一個戰(zhàn)略楔子，不但消除了產(chǎn)品進入歐洲市場的壁壘，更將在未來技術(shù)和市場上發(fā)揮巨大的協(xié)調(diào)效應(yīng)。可以說，通過CIFA，中聯(lián)重科已占據(jù)了通向世界性企業(yè)的戰(zhàn)略高點。
2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。目前，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現(xiàn)團隊、研發(fā)、生產(chǎn)、市場資源國際化，并加強產(chǎn)品的國際認證和海外布點?！ ?BR> 從全球工程機械業(yè)巨頭卡特彼勒的成長歷程來看，產(chǎn)品市場的全球覆蓋與其資本市場的國際化彼此相隨，目前，其已在6個國家(地區(qū))建有上市融資平臺。因此，中聯(lián)重科的H股發(fā)行將為其國際化提供強勁動力和支持?！ ?BR> 現(xiàn)在的工程機械行業(yè)，已不再是過去的“傻大笨粗”的代名詞，演變成集合機械、電子、光學(xué)、聲學(xué)等為一體的高端制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。詹純新堅信,在今后的十年內(nèi)里,中國肯定能夠產(chǎn)生本身的“小松”和“卡特彼勒”,誕生世界級企業(yè)對于奮進的中國工程機械企業(yè)來說不是夢想?！ ?BR> 從1997年銷售額不足500億元，到2010年突破4000億元，中國的工程機械市場在迅速裂變中繁榮。伴隨城市化浪潮和投資拉動，中國工程機械市場已成為全球最大市場，從2000年占全球市場比重8%，增長到目前50%以上。2009年全球工程機械50強，中國占8個。
但詹純新仍然認為，從行業(yè)的整體趨勢看，中國機械工程企業(yè)必須走出去。他說，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“彎道超車”?！ ?BR> 眼光有多遠，世界就有多大，思想有多深，成就就有多高。在詹純新看來，正是思想在“構(gòu)筑未來”。現(xiàn)在，中聯(lián)重科的世界級企業(yè)的目標非常明確，就是在未來五年時間內(nèi)實現(xiàn)銷售額過千億元，進入全球前5位，而且，50%以上的產(chǎn)品和銷售均是非中國市場的，也就是說，中聯(lián)重科不但要做世界級企業(yè)，而要做“含金量”很高的世界級企業(yè)?！ ?BR> 沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。面對一個又一個甚至比天還大的困難、曲折甚至阻撓，是什么支撐著一個知識分子型企業(yè)家不斷前進的腳步，并在經(jīng)歷如此困難的同時定下如此高遠的目標？他的內(nèi)心有沒有恐懼和茫然？有沒有失落和疲累？是什么支撐著他不斷擴大著自己人生和事業(yè)的邊界？
詹純新的回答很簡單：熱愛。他說，“這是一種很深的感情，我常是淋浴的時候在思考，當你熱愛的時候你就會天天都沉浸在里面。你會很執(zhí)著有激情。遇到困難都有想到辦法。會堅韌地走下去。然后就會有魄力、有戰(zhàn)略眼光?！薄 ?BR> 末了，詹純新又說：“我這輩子就辦了兩件事：生了一個女兒。創(chuàng)立了一個企業(yè)。”
