2007年2月5日,對于興業(yè)銀行行長李仁杰來說絕對是個令人振奮的日子。這一天,這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市,以每股15.98元的高發(fā)行價,募集資金總額達(dá)159.9598億元。這筆資金無疑會給興業(yè)銀行的全國市場發(fā)展戰(zhàn)略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。
數(shù)年前李仁杰就意識到,同業(yè)并購已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流,由此興業(yè)銀行將同業(yè)并購確定為未來發(fā)展戰(zhàn)略之一。自2001年起,興業(yè)銀行便通過并購信用社,陸續(xù)在江浙地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu),延伸其在長江三角洲的網(wǎng)絡(luò)布局。2004年,興業(yè)銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業(yè)銀行,在佛山、東莞、順德和南海設(shè)立機(jī)構(gòu),與廣州、深圳等原有機(jī)構(gòu)一起,業(yè)務(wù)覆蓋了整個珠江三角洲。爾后,將部分業(yè)務(wù)板塊部門遷移或設(shè)置到北京、上海等金融市場和金融人才密集的地區(qū),興業(yè)銀行完成了從一個區(qū)域銀行到全國性銀行的基本布局。
而為了避開四大銀行的優(yōu)勢,凸顯商業(yè)銀行靈活、反應(yīng)快的優(yōu)勢,興業(yè)銀行于2005年正式啟動與區(qū)域性城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社的合作計劃戰(zhàn)略,通過向小銀行輸出產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù),實(shí)現(xiàn)與中小銀行的共同發(fā)展。
在李仁杰看來,中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行,這不現(xiàn)實(shí),因此必然會存在很多社區(qū)型銀行,而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行,其最大的短板往往來自網(wǎng)點(diǎn)和產(chǎn)品線的缺失。興業(yè)銀行與中小銀行的合作不會存在競爭,而是互通有無、取長補(bǔ)短。于興業(yè)銀行而言,延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò),在有合作機(jī)構(gòu)的地方就可以不設(shè)網(wǎng)點(diǎn);對于區(qū)域性中小銀行而言,可以借助興業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)支持其客戶在全國各地辦理業(yè)務(wù),可以借助興業(yè)銀行開發(fā)的產(chǎn)品更好地滿足客戶需求,在共同建造的金融服務(wù)價值鏈中,大家可以各取所需,互利共贏。目前,興業(yè)銀行已經(jīng)與80多家戰(zhàn)略合作銀行簽約。
通過外部并購與合作,成功地推動了興業(yè)銀行市場范圍的擴(kuò)大和在產(chǎn)品創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了價值最大化。而并購之后,興業(yè)銀行的內(nèi)部整合也在同步推進(jìn)中。國內(nèi)商業(yè)銀行過去實(shí)行的是分支行管理體制,這種體制有利于充分調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性,在特定的歷史階段發(fā)揮了重要作用,但面對新的競爭環(huán)境,其弊端也日益顯現(xiàn)。比如,有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標(biāo),經(jīng)營基礎(chǔ)不夠扎實(shí),等等。為此,興業(yè)銀行開始推行事業(yè)部制度,興業(yè)的授信審批、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計和IT系統(tǒng)等都實(shí)現(xiàn)了垂直化;在業(yè)務(wù)條線方面,零售業(yè)務(wù)也實(shí)行垂直化管理;其他業(yè)務(wù)如資金交易業(yè)務(wù)等實(shí)行集中管理。李仁杰表示,興業(yè)銀行未來的組織架構(gòu)將是矩陣模式,既有水平方向以分行為單位的塊塊管理,又有垂直方向以業(yè)務(wù)條線為核心的條條管理,通過流程再造,能集中的業(yè)務(wù)和職能都要集中。
目前對于各個銀行一直在搶奪的信用卡業(yè)務(wù),興業(yè)銀行卻表現(xiàn)得比較冷淡。李仁杰說:“中國的信用卡市場很大,但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢?除非客戶自己有需求,否則興業(yè)銀行不會強(qiáng)推自己的信用卡給客戶?!倍鴮τ诹硪粔K更為炙手可熱的房貸業(yè)務(wù),興業(yè)銀行表現(xiàn)得更為謹(jǐn)慎,其在興業(yè)銀行的業(yè)務(wù)比例中所占的份額相比其他商業(yè)銀行要小得多。
李仁杰坦言,走個性化發(fā)展之路很難,在發(fā)展過程中,興業(yè)銀行既要努力尋找特色,又不能過早地把其他業(yè)務(wù)放棄掉,興業(yè)銀行將重點(diǎn)發(fā)展零售銀行和中間業(yè)務(wù),使其在未來幾年里占到30%左右的比例。轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù),面對橫亙在前面的國有四大銀行、已經(jīng)涌入中國的外資銀行,還有那些比自己強(qiáng)大的招商銀行等股份制銀行,對于興業(yè)銀行來說,或許真正的考驗(yàn)才剛剛開始。