常德傳：知道自己該干什么

       所謂“四十不惑”，但事實上，真正的“不惑”境界或許并不那么容易達到。

       已進耳順之年的青島港集團董事局主席常德傳，就是在2008年對“四十不惑”這四個字開始有了新的認識的。這一年，他從大連海事學院畢業(yè),服務青島港恰好40年。

      也正是這一年年初，華爾街的金融海嘯波及歐洲。但當時，中國企業(yè)多數(shù)仍在隔岸觀火，他們并沒有想到，此后的天空，會如此長久地被經(jīng)濟危機的陰霾籠罩。

       但常德傳的經(jīng)驗告訴他：青島港乃至中國企業(yè)的危機，已經(jīng)山雨欲來。

      事實應驗了他的判斷。2008年10月，青島港吞吐量銳減，鋁礬土下降60%、鋼鐵下降51.3%、化肥下降97.7%。而在全國，珠三角的企業(yè)倒閉風潮與一線城市大規(guī)模的裁員風暴此起彼伏，全國經(jīng)濟陷入對金融危機的恐慌之中。

       已經(jīng)沒有人再去相信“變危為機”的天方夜譚，“抄底歐美”更像是一個笑話，中國企業(yè)已經(jīng)把生存當作了第一要務。但這時的青島港做了些什么？拆房子（替客戶）、搶市場（給自己）、漲工資（為員工）、對外擴張（押未來）！

       一時間流言四起，甚至有人認為常德傳是在用國家的錢和資源“豪賭”。對于這種評價，常德傳一笑置之：“我最大的優(yōu)勢，就是知道自己該干什么?！?

       果然，一年后的今天，所有的質(zhì)疑煙消云散，曾經(jīng)被認為“膽大妄為”的常德傳，贏得了所有懷疑者的尊敬。青島港在困境中的成績，被冠以“逆市飛揚”的稱號——2009年第一季度，青島港實現(xiàn)吞吐量7845萬噸，一舉超過上海港，成為國內(nèi)吞吐量第一大港！

       顯然不能將青島港的成功，歸結(jié)于這一次“豪賭”——經(jīng)過近些年來井噴式的發(fā)展，青島港的資產(chǎn)已經(jīng)從1980年代的1.8億激增至200多億，增幅超過了100倍！倘若沒有一套獨到的管理方式，很難想像青島港會如此充滿活力。

       63歲的常德傳，執(zhí)掌青島港已經(jīng)25年。對于這座有著117年歷史的港口，常德傳的價值并不僅僅在于帶領(lǐng)企業(yè)抵御一次百年一遇的危機，更重要的是，為這家企業(yè)打造了堅實的文化基礎。

        拆房子，為客戶分擔！

        自2002年改制之后，青島港集團還沒有遇到過2008年這么艱難的年景。

        一進4月份，常德傳就明顯感到了空氣中不一樣的味道。“港口的所有倉庫都爆滿，進口的原油都沒有地方卸?！被貞浧鹨荒昵暗哪嵌稳兆?，常德傳表情凝重，“港口貿(mào)易一向被認為是國民經(jīng)濟的晴雨表，停泊船只減少、貿(mào)易量萎縮，這就是警報。金融危機，對于港口貿(mào)易，不可能沒有影響?！?

       但沒人想得到，當常德傳判斷出金融危機的到來之后，第一個想法居然是“搶”：搶船、搶貨、搶市場——這在旁人看來，是一種近乎于瘋狂的行徑：按照傳統(tǒng)思路，面對前途未卜的經(jīng)濟形勢，明哲保身才是最佳選擇——要知道，在所有企業(yè)都捂緊錢袋的時候，這種大舉擴張的行為，為企業(yè)帶來的成本壓力尤為明顯。一旦資金鏈出現(xiàn)問題，對自己就是沉重的負擔。

      還沒容評論家們對青島港“搶”資源的行為點評出個子丑寅卯，常德傳又做了一個不可思議的決定：拆房子！

     多年以后，青島港面臨金融危機第一個舉動是“拆自己房子”這件事情，勢必會被記入史冊。投入數(shù)千萬元巨資大面積拆除辦公樓、候工樓、職工食堂、浴室等生活、辦公設施，對于任何一家企業(yè)都是不可想像的。

      原來，2008年下半年以來，礦石、煤炭壓港日益嚴重，堆場處于爆滿狀態(tài)，新購置的原油無處存放；面對電廠不要煤、煤炭企業(yè)生產(chǎn)出的煤無處堆存的難題，通過拆遷改造，整個港口騰出了25萬平方米的庫房面積，為客戶解決了燃眉之急。

     業(yè)績證明了“拆房”決定的正確。

    “拆房”騰出來的庫房空間，為搶資源的實現(xiàn)提供了保證。而搶回來的資源又用最短的時間，轉(zhuǎn)化成了亮麗的成績單：2008年青島港吞吐量超越三億噸，業(yè)績同比增長13.3%，集裝箱超越1000萬標準箱，繼續(xù)保持世界大港第七位。進入2009年，第一季度全國主要沿海港口吞吐量同比下滑4.3%，青島港卻同比增長4.5%，成為全國五大沿海港口中首季三個月吞吐量逆勢逐月持續(xù)增長的惟一港口。替客戶分擔，為青島港保住了未來的希望。

     而此刻，舉國上下都在強調(diào)“困難”，都在大談“緊縮”，慘淡的經(jīng)濟狀況，讓大多數(shù)企業(yè)放棄了擴張的計劃，如何不虧損、不倒閉成為企業(yè)界的主流聲音，幾乎看不到像青島港這樣的“冒進者”。

    “拆房子！怕什么？”當常德傳輕描淡寫地將這樣一套應對危機的方案告訴《中外管理》的時候，也解開了青島港成功的玄機。“這不是國有企業(yè)特有的行為，而是大企業(yè)應有的舉措，不與自己的上下游分擔困難，就沒有當大企業(yè)的資格！”常德傳的話中，隱隱透出些許霸氣，讓人忘記了面前的是一位已到耳順之年的老人，這是一位從業(yè)40年的管理者的從容與淡定。

     抱團取暖，大企業(yè)的擔當

    這還僅是青島港彰顯大企業(yè)作風的開始。

    2008年9月，由于貿(mào)易的大幅萎縮，致使全球空箱大量閑置、急需場地堆存。青島港兵分六路深入到各大船運公司了解具體情況，三天后就先后與13家船運公司簽約，在青島港建立空箱封存基地。幾十萬空箱在青島港碼頭堆存，為船運公司節(jié)省了大量的空箱堆存費用。

    緊接著，青島港又與煙臺港、日照港結(jié)成三港戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同進退——一個新的東北亞國際港運中心初現(xiàn)端倪。這樣一來，青島港既利用自己的集裝箱資源與管理優(yōu)勢，帶動了煙臺港、日照港集裝箱業(yè)務的發(fā)展，也使自身的吞吐能力得到了提升。同時為了解決危機下資金鏈斷流這一企業(yè)最大的威脅，青島港開始尋求海關(guān)的支持，在保證海關(guān)監(jiān)管的基礎上盡可能擴大貨物保稅功能，化解了貨主的資金緊張問題。

    “這樣做是理所當然的，雖然青島港本身的利益短期內(nèi)會有所損害，但長遠來看，我們是在盡國有企業(yè)的責任。我們有這種實力也有這樣的義務，去幫助困境中的伙伴。”常德傳強調(diào)，“更何況，這樣的危機對我們也是機遇?！?

    似乎是為了證明危機是機遇的論點，青島港并沒有因為金融危機而停止擴張的腳步，反而還加大了對建設項目的投資。

在國內(nèi)企業(yè)剛剛認識到金融危機的影響伊始，青島港已開始著手準備下一步：
    一個世界上最領(lǐng)先的集裝箱碼頭、40萬噸級礦石和40萬噸級原油碼頭加快了籌建步伐；與“三國五方”共同投資14億美元的青島新前灣集裝箱碼頭有限公司（QQCTN）成立；與船東、貨主、用戶甚至鐵路、海關(guān)的聯(lián)系從未有過的緊密……

    擴張必然帶來自身資金的壓力，而且青島港同時還在為客戶承擔著風險。但多年的積累使得常德傳成竹在胸。“我們只有不到5%的負債率，良性資產(chǎn)比例非常高，有足夠的實力承擔這種風險。”他進一步向《中外管理》強調(diào)，“更何況，困難永遠只是暫時的，不管是我們還是客戶，都不可能停滯不前。困難扛過去后，風險自然也就沒有了?！?

    常德傳，帶領(lǐng)著青島港給出了“抱團過冬”的樣板。

    抱團取暖，需要的不僅僅是戰(zhàn)略的眼光，更重要的是企業(yè)對自我的認知。畢竟，相對于獨善其身而言，兼濟天下的任務太過于沉重。倘若沒有足夠的責任感，本著只求無過的念頭蜷縮起來只求自保，國有企業(yè)的存在價值，勢必要被打上幾分折扣。

    以人為本，不是句口號

    如果說引領(lǐng)上下游企業(yè)抱團取暖，是常德傳在危機時對國企責任的發(fā)揚的話，那在企業(yè)內(nèi)部堅持“以人為本”，則應該是其長久以來在青島港堅持的文化根基。

    與那些一邊將“以人為本”掛在嘴邊，一邊毫無顧忌地揮舞裁員大斧的跨國公司不同，青島港的人本思想被貫徹到了每一個層面。即便是在裁員潮肆虐的時候，也不僅沒有裁減一名員工，反而與所有的農(nóng)民工都簽訂了勞動合同，就連漲工資這種在困難時期幾乎不可能完成的事情也順利實現(xiàn)！

    這聽起來像是天方夜譚的事實彰顯出了常德傳的遠見，“在環(huán)境好的時候我們積累的財富，就是要用在這樣關(guān)鍵的時候，企業(yè)需要給員工信心！”

    因為在常德傳看來，人是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，企業(yè)要發(fā)展，最終還是要靠人來實現(xiàn)?！案螞r，員工本來就不應該成為企業(yè)發(fā)展受挫的‘替罪羊’。”常如是說，“不把員工推向社會，是對社會負責、對員工負責，這也是國有企業(yè)的分內(nèi)之事。”

    但如此，勢必會加大企業(yè)的成本壓力，如何解決？

    “壓力？這不是能力問題。對于職工而言，企業(yè)只有想干與不想干，沒有能或者不能！”常德傳的回答擲地有聲，“青島港的管理理念就是這樣，錢對于我們只有兩種用途：一是用在企業(yè)擴張上，二是用在改善職工生活上，這兩點做到了，我們作為國有企業(yè)的責任也就盡到了。沒有必要去擔心成本。員工的創(chuàng)造力，能給企業(yè)帶來的回報，遠比企業(yè)給予員工的要多！”

    “負債”的港口教父 <