他牢牢抓住頂級車企在中國市場的反周期效應(yīng)
“坦率地說,保時捷有時不像汽車,更像藝術(shù)品。而這就是全世界喜歡保時捷的人共同的情感?!北r捷中國汽車銷售有限公司董事總經(jīng)理柏涵慕欣喜地發(fā)現(xiàn),對保時捷的情感是一個世界話題,不管是誰都會認(rèn)同保時捷過去60年所創(chuàng)造出的歷史價值感。
雖然也受到全球汽車業(yè)衰退影響,但在去年,柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司,卻在這個市場再次打破了業(yè)績紀(jì)錄。其2008年的銷量比2007年翻倍上升:繼2007年創(chuàng)下4856臺的銷售紀(jì)錄后,2008年更以8371臺的銷量再創(chuàng)輝煌。
“中國已成為保時捷在全球的第三大市場?!痹谄嚇I(yè)深陷嚴(yán)冬之際,柏涵慕自信滿滿。
和通用汽車不放過任何四個輪子品類形成反差的是,保時捷的百年中,則堅持以維系血統(tǒng)、小規(guī)模生產(chǎn),并只生產(chǎn)跑車、SUV為主。
那么,保時捷在中國市場的生存密碼究竟是什么?在富仕階層財富縮水的2009年,保時捷能否再度輝煌?
生存密碼
與柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司所取得的業(yè)績相映,其德國的母公司雖然因為形勢變化,可能推遲對德國大眾汽車的并購,但是持有后者75%的目標(biāo)不會改變。
就母公司今天在行業(yè)中的地位,柏涵慕稱這與公司全球CEO魏德進(jìn)(WendelinWiedeking)堅定的改革分不開?!拔旱逻M(jìn)一方面著力引進(jìn)日本管理的文化,強(qiáng)調(diào)改善、倡導(dǎo)合理化建議等管理機(jī)制,另一方面提出削減生產(chǎn)機(jī)構(gòu)、縮減生產(chǎn)規(guī)模、提升生產(chǎn)效率等措施,確實讓保時捷重新意識到汽車不僅僅是一種高貴的藝術(shù),更加是一種純粹商業(yè)性的流水線及其之上的管理?!蔽旱逻M(jìn)的戰(zhàn)略思想也同樣深植到保時捷所有分公司的領(lǐng)導(dǎo)層中。
此前,在國際汽車行業(yè)已擁有超過24年工作經(jīng)驗的柏涵慕,于2007年10月29日接替畢少樸(MarkBishop)出任保時捷中國董事總經(jīng)理,履任僅1年多的柏涵慕也承認(rèn):“保時捷僅有血統(tǒng),顯然是不夠的?!彼J(rèn)為,保時捷在中國是通過不斷積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)而走到今天的。
“1995年,我第一次來到中國,自此,我與中國便結(jié)下了不解之緣,所以我對中國并不是一無所知。我來中國上任后的第一件事情就是用半年時間來潛心研習(xí)‘中國功課’:拜訪我們的經(jīng)銷商以獲取本地市場、消費者以及文化習(xí)俗的第一手資料;與車主及管理層積極有效地討論和溝通;嘗試發(fā)展我們與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的長期穩(wěn)定友好的合作關(guān)系。這里是我25年職業(yè)生涯中體驗過最好的市場之一?!卑睾礁嬖V《經(jīng)理人》。
柏涵慕發(fā)現(xiàn),上一輪頂級車企在中國的井噴,恰好也是全球汽車市場萎靡的時候,在中國出現(xiàn)反周期效應(yīng)。不過,柏涵慕認(rèn)為,畢少樸的兩項重要舉措是在中國市場決勝的籌碼——
畢少樸上任后的第一件事情,就是利用每年在上海、北京、廣州等地的車展,將保時捷在歐洲的新車型盡快地拿到中國市場上展示,由此誘發(fā)出富仕階層的市場需求;另外,就當(dāng)時保時捷存在的不同城市、不同經(jīng)銷商之間的價格區(qū)別問題,畢少樸采取了統(tǒng)一價格,并以“不降價”原則,堅持不受市場因素影響。