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下載手機(jī)APP2007年歲末，一則傳聞現(xiàn)身媒體：三一重工收購沈陽機(jī)床13%股權(quán)。很快，這則傳聞?dòng)直黄渌襟w所否認(rèn)。這不禁讓人感慨：三一重工的并購之路，為何走得如此艱難？
事情并不如梁穩(wěn)根想象的那么簡(jiǎn)單。
在失手徐工之后，三一重工再次遭遇并購“滑鐵盧”，無緣沈陽機(jī)床。
早在2004年初，身為創(chuàng)始人的梁穩(wěn)根就在三一董事會(huì)上發(fā)出“要在2010年實(shí)現(xiàn)300億元營收”的豪言壯語，其時(shí)，恰逢工程機(jī)械行業(yè)的低谷期，而剛剛叩開資本市場(chǎng)大門不久的三一重工，銷售收入也剛剛突破20億元。
2005年末，因“股改第一股”當(dāng)選CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物的梁穩(wěn)根再次重申“2010年銷售收入達(dá)到300億元”的目標(biāo)，并表示“這種速度是理性的”。他的戰(zhàn)略是積極拓展國際市場(chǎng)和參與重組并購。從后來的事實(shí)看，三一重工的出口從2004年不足1億元到今年上半年超過5億元，海外擴(kuò)展之路的確越走越寬；然而，作為另一增長點(diǎn)的并購卻遠(yuǎn)沒有那么順利。
作為第一個(gè)完成股權(quán)分置改革的企業(yè)，三一的胃口很大，它希望能在國企改制的變革中分得一杯羹，而第一個(gè)瞄準(zhǔn)的，就是工程機(jī)械行業(yè)的“龍頭老大”??徐工。只可惜，這注定是一場(chǎng)“落花有意、流水無情”的故事：三一重工在首輪遴選中即慘遭淘汰。
2007年5月，在沈陽機(jī)床30%的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，三一重工再次意外現(xiàn)身，然而，曇花一現(xiàn)之后，再無下文；一個(gè)月后，消息傳來，沈陽機(jī)床和美國基金公司JANA“喜結(jié)良緣”。或許因?yàn)橐淮未蔚氖Ю?，讓三一重工學(xué)會(huì)了謹(jǐn)慎從事，所以，在2007年歲末，當(dāng)坊間冒出“三一重工競(jìng)購沈陽機(jī)床剩余13%股權(quán)”的傳聞時(shí)，三一方面不置可否。
與此同時(shí)，三一重工在二級(jí)股票市場(chǎng)的表現(xiàn)可謂異?；钴S，初始投入3.28億元，交易性金融資產(chǎn)數(shù)量達(dá)30只，炒股炒得風(fēng)生水起，且收益頗豐：據(jù)三一重工2007年三季報(bào)顯示，公司1-9月短期投資已實(shí)現(xiàn)收益和賬面收益合計(jì)4.83億元，其中第三季度投資收益就達(dá)到2.8億元左右，占三季度稅前利潤的45%以上。另外，有意思的是，三一購買的大多是同行企業(yè)的股票，其中包括常林股份、中聯(lián)重科等，有些甚至進(jìn)入公司的十大流通股東之列。雖然三一對(duì)外宣稱“只是投資行為、不存在收購意向”，但行業(yè)分析師認(rèn)為，無論這些行為是否具有并購意向，有一點(diǎn)可以肯定，那就是“三一具有做大做強(qiáng)的決心和強(qiáng)烈的并購欲望”。
驗(yàn)證這一觀點(diǎn)的例證比比皆是。2007年11月，三一集團(tuán)副總裁何真臨在接受媒體采訪時(shí)稱“要在2020年中國全面實(shí)現(xiàn)小康的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，進(jìn)入世界500強(qiáng)”，并表示“并購是資本市場(chǎng)的魔掌，可以誕生奇跡”。
只不過，這個(gè)對(duì)并購渴求強(qiáng)烈、追求非常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，真的明白并購的關(guān)鍵所在嗎？
在參與徐工并購失利之后，三一重工執(zhí)行總裁向文波通過博客發(fā)動(dòng)傳媒的力量，舉起“徐工不能賤賣”和“保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)安全”兩面大旗。如今，雖然徐工案時(shí)日已久，人們對(duì)此的關(guān)注已經(jīng)降溫，正等待審批的協(xié)議中凱雷的持股比例也由最初的85%下降到50%，何真臨依然對(duì)此耿耿于懷：“中國的并購受非市場(chǎng)因素的影響太大了，像徐工，我們出兩倍的價(jià)格收購，但是他不賣，就像一個(gè)杯子，一塊錢，我們出兩塊錢，他說不賣，這在國外的市場(chǎng)是不可想象的?！?
問題是，買企業(yè)不同于買杯子，后者往往是一次性交易，成交意味著結(jié)束，而前者卻是持續(xù)性的，成交意味著又一段磨合的開始，雙方共同做事的開端。因此，賣方固然想賣個(gè)好價(jià)錢，但在選擇合作伙伴時(shí)，卻并非單純的按“資”排輩，共同的經(jīng)營理念、先進(jìn)的管理、靈活的機(jī)制、廣闊的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸等等，也同樣在考慮之列，這些綜合力量有時(shí)甚至超過資金本身。如果不能在這些方面讓對(duì)方心服口服，產(chǎn)生敬佩之情，人家又怎么可能心甘情愿讓你并購、接受你的管理呢？
事情并不如梁穩(wěn)根想象的那么簡(jiǎn)單。
在失手徐工之后，三一重工再次遭遇并購“滑鐵盧”，無緣沈陽機(jī)床。
早在2004年初，身為創(chuàng)始人的梁穩(wěn)根就在三一董事會(huì)上發(fā)出“要在2010年實(shí)現(xiàn)300億元營收”的豪言壯語，其時(shí)，恰逢工程機(jī)械行業(yè)的低谷期，而剛剛叩開資本市場(chǎng)大門不久的三一重工，銷售收入也剛剛突破20億元。
2005年末，因“股改第一股”當(dāng)選CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物的梁穩(wěn)根再次重申“2010年銷售收入達(dá)到300億元”的目標(biāo)，并表示“這種速度是理性的”。他的戰(zhàn)略是積極拓展國際市場(chǎng)和參與重組并購。從后來的事實(shí)看，三一重工的出口從2004年不足1億元到今年上半年超過5億元，海外擴(kuò)展之路的確越走越寬；然而，作為另一增長點(diǎn)的并購卻遠(yuǎn)沒有那么順利。
作為第一個(gè)完成股權(quán)分置改革的企業(yè)，三一的胃口很大，它希望能在國企改制的變革中分得一杯羹，而第一個(gè)瞄準(zhǔn)的，就是工程機(jī)械行業(yè)的“龍頭老大”??徐工。只可惜，這注定是一場(chǎng)“落花有意、流水無情”的故事：三一重工在首輪遴選中即慘遭淘汰。
2007年5月，在沈陽機(jī)床30%的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，三一重工再次意外現(xiàn)身，然而，曇花一現(xiàn)之后，再無下文；一個(gè)月后，消息傳來，沈陽機(jī)床和美國基金公司JANA“喜結(jié)良緣”。或許因?yàn)橐淮未蔚氖Ю?，讓三一重工學(xué)會(huì)了謹(jǐn)慎從事，所以，在2007年歲末，當(dāng)坊間冒出“三一重工競(jìng)購沈陽機(jī)床剩余13%股權(quán)”的傳聞時(shí)，三一方面不置可否。
與此同時(shí)，三一重工在二級(jí)股票市場(chǎng)的表現(xiàn)可謂異?；钴S，初始投入3.28億元，交易性金融資產(chǎn)數(shù)量達(dá)30只，炒股炒得風(fēng)生水起，且收益頗豐：據(jù)三一重工2007年三季報(bào)顯示，公司1-9月短期投資已實(shí)現(xiàn)收益和賬面收益合計(jì)4.83億元，其中第三季度投資收益就達(dá)到2.8億元左右，占三季度稅前利潤的45%以上。另外，有意思的是，三一購買的大多是同行企業(yè)的股票，其中包括常林股份、中聯(lián)重科等，有些甚至進(jìn)入公司的十大流通股東之列。雖然三一對(duì)外宣稱“只是投資行為、不存在收購意向”，但行業(yè)分析師認(rèn)為，無論這些行為是否具有并購意向，有一點(diǎn)可以肯定，那就是“三一具有做大做強(qiáng)的決心和強(qiáng)烈的并購欲望”。
驗(yàn)證這一觀點(diǎn)的例證比比皆是。2007年11月，三一集團(tuán)副總裁何真臨在接受媒體采訪時(shí)稱“要在2020年中國全面實(shí)現(xiàn)小康的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，進(jìn)入世界500強(qiáng)”，并表示“并購是資本市場(chǎng)的魔掌，可以誕生奇跡”。
只不過，這個(gè)對(duì)并購渴求強(qiáng)烈、追求非常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，真的明白并購的關(guān)鍵所在嗎？
在參與徐工并購失利之后，三一重工執(zhí)行總裁向文波通過博客發(fā)動(dòng)傳媒的力量，舉起“徐工不能賤賣”和“保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)安全”兩面大旗。如今，雖然徐工案時(shí)日已久，人們對(duì)此的關(guān)注已經(jīng)降溫，正等待審批的協(xié)議中凱雷的持股比例也由最初的85%下降到50%，何真臨依然對(duì)此耿耿于懷：“中國的并購受非市場(chǎng)因素的影響太大了，像徐工，我們出兩倍的價(jià)格收購，但是他不賣，就像一個(gè)杯子，一塊錢，我們出兩塊錢，他說不賣，這在國外的市場(chǎng)是不可想象的?！?
問題是，買企業(yè)不同于買杯子，后者往往是一次性交易，成交意味著結(jié)束，而前者卻是持續(xù)性的，成交意味著又一段磨合的開始，雙方共同做事的開端。因此，賣方固然想賣個(gè)好價(jià)錢，但在選擇合作伙伴時(shí)，卻并非單純的按“資”排輩，共同的經(jīng)營理念、先進(jìn)的管理、靈活的機(jī)制、廣闊的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸等等，也同樣在考慮之列，這些綜合力量有時(shí)甚至超過資金本身。如果不能在這些方面讓對(duì)方心服口服，產(chǎn)生敬佩之情，人家又怎么可能心甘情愿讓你并購、接受你的管理呢？
